擅長接班議題的顧問夏倫（RamCharan），最近在財星雜誌上探討這個問題。他指出，當公司尋找接班人時，內部員工或外界人才不是重點，要考慮的是，公司目前最重要的議題是什麼。有些公司需要遠景，有些需要的是執行原有的策略。因此，公司應該不要急着決定要去哪裏找人才，而應該先決定，找什麼樣的人才。
以康柏公司來説，目前的重點是執行現有策略；惠普則需要果斷的領導人，能夠每季有持續穩定的結果。
公司應該先想清楚，除了誠實、值得信賴等基本條件之外，哪些特質是公司在這個階段最重要的特質？
一般來説，內部人員的優勢在於，你對他有清楚的瞭解，你看過他的工作成果、對他的風格有實際的觀察。但是內部人員因為和現有員工的關係，在這個公司長期的浸染，以致可能無法跳出框框，當公司希望在新信息時代有所作為時，可能會讓速度減緩下來。
列出你的公司目前最需要的使命，才能知道你該到哪裏找人。舉例來説，如果公司已經在朝着網絡時代的新方向邁進，可能可以從現有的團隊中內升。如果公司裏有人符合你所列出的必要條件，那是再好不過的事情。德州儀器公司的安吉伯（TomEngibous），就是這樣的例子。
如果公司目前需要的是改變策略方向，應該先看看公司的周邊事務，有沒有適合的領導人才。這些人沒有包袱，而公司又對他們夠了解，知道他的工作表現如何。奇異公司的韋爾許就是典型的例子，他原來在奇異的塑料事業部，而不是奇異公司的核心——電器或照明事業，因此反而能夠一展所長。如果公司需要改變方向，內部也沒有適合的人選，那麼不妨向外界舉才。可以考慮先把一個人引進來，成為高階團隊的一份子，讓董事會有機會觀察他一段時間，再讓他擔任領導人的角色。
如果公司需要改變方向，又沒有時間觀察檢視一個人，直接向外界禮聘，則是最好的選擇。然而，如果你只靠着和對方吃一頓飯，花幾個鐘頭聊聊，是絕對不夠判斷一個人，而把整個公司交給他的。你必須根據你要的特質，問對方一些問題，請他寫下來。由三到四位董事根據對方所寫的東西，再好好地深入面談，瞭解他過去的工作成果。
之後，董事會再彼此交換意見，進行數據查證，問問相關人士對這個人的看法。不要問別人：“這個人怎麼樣？好不好？”要精確問一些和你需要的特質有關的信息，更要從不同來源那裏，多蒐集資料。
你的公司需要找最高主管嗎？先作好功課再出發。
上傳日期：2004-06-15