有些企業在用這句話時，似乎不知道這句話的真正含義，另一些企業嘴上雖這麼説，卻在需要時以惡劣的態度對待其員工。
這句話背後的基本觀點是相當好的：員工的價值必須得到體現，他們不是機器。然而在某些企業，員工的待遇比機器還不如。
美國工程師和管理學作家哈林頓•愛默生(Harrington Emerson)在1913年對企業的這種“愚蠢行為”進行了評論，他認為，這些企業在仔細保養生產機器上非常捨得花時間和金錢，但對待那些操作機器的熟練技術工人卻象對待牲畜一樣。
即使是在今天的許多企業中，如果有一台電腦壞了，公司會叫來顧問或技術人員把它修好，但如果是一名員工病倒了，公司會把他送回家，讓他自己解決。
已故的戴維•麥克萊蘭(David McClelland)等行為心理學家已證明，僱主對待僱員的方式對他們的表現和生產率有直接影響。
麥克萊蘭先生是波士頓大學的心理學研究教授。他認為，員工是被一系列需要所激勵的，包括對成就、權力和歸屬感的需求(歸屬感是指屬於一個羣體或社團的感覺)。當工作場所能提供這些需求時，員工的表現就非常出色。
員工所貢獻的不僅僅是他們的勞動力。日本一橋大學管理學教授野中鬱次郎(Ikujiro Nonaka)曾撰文，討論了員工在提出新想法中扮演的角色。他引用本田(Honda)最成功的轎車車型本田City的開發來證明自己的觀點。這款車是由本田的一個生產小組在1978年開發的，但該小組中無論是工程師還是管理人員的級別都不高。
這個團隊的平均年齡是27歲，遠遠沒有達到本田高級管理層的級別，但公司支持他們生產一款成功的車型。
值得注意的是，本田設計部當時的口號不是“員工是我們最寶貴的資源”，而是“讓我們賭一把！”，表明該部門採取了一種願意承擔風險的做法，鼓勵員工大膽創新。
“員工是我們最寶貴的資源”這句話的問題在於“資源”一詞的使用。
資源是我們汲取並利用的東西，是我們儘可能有效利用、從中攫取價值並防止浪費的原材料。但員工不是原材料，不能將他們説成是一個組織中最寶貴的資源，因為員工就是組織本身。
本田沒有將其設計團隊當成一種從中獲取新車型的資源，而是以該團隊為組織的中心，並給了他們完成任務所需要的資源。
這一口號現在可以退休了。經過幾代不稱職的人力資源經理的使用，該口號的可信度已被削弱，而且將員工視為一種資源的觀點一直存在問題。
現在是開始將員工視為企業本身的時候了。決定企業成敗的是企業的員工，他們需要得到鼓勵，並得到相應的回報。
這是一個行勝於言的領域。（周康）