以長達3年的時間考查一家諮詢公司是否有文化，進而把有文化的諮詢公司發展成為自己的“成長伴侶”——牛根生與李天田“合謀”顛覆了傳統的企業文化諮詢模式。
仁慧特智業諮詢公司董事長 李天田
不斷回爐再造的文化
我覺得牛根生非常有智慧。
很多企業找諮詢公司幫助進行企業文化的建設，要求的最終成果往往就是一個企業文化手冊，一旦企業文化文本做出來了，可能就永遠不會再去動，致使文本大大落後於實踐。
而蒙牛企業文化建設的主線索卻是文本的不斷更新——理念系統不斷回爐再造，蒙牛文化的更新工作是由蒙牛黨辦與我們仁慧特共同完成的。
領袖驅動的文化
有據可查的最早的蒙牛文化文本，起源於1999年創業時的員工胸牌。當時每個人的胸牌背後有一段話，是卡耐基的“人生12條忠告”，這是我看到的蒙牛文化的最早元素。
蒙牛最早的企業文化手冊，其實就是一些古往今來、名師大家的語錄集錦。
然而，企業文化不僅要面對企業內部，同時還要面對外界一切挑戰的聲音。當企業文化不成體系的時候，它所具備的指導、實踐作用就會弱化。
這一點牛根生早就意識到了。創業的初級階段一過，牛根生就在2002年下半年把整合企業文化放在了最重要的位置。當時，牛根生在北京住院檢查身體，不能外出也不接受探視，因此我們就利用了十天的時間，在一個相當封閉的環境下共同完成了蒙牛企業文化文本的基本框架。
在我所接觸的老闆中，還沒有一個人能像牛根生這樣，對企業文化的後台操作做這麼深入的介入。
之後，我們訪談了很多蒙牛元老、關鍵崗位的人，瞭解了很多蒙牛幕後的故事，牛根生也是堅持從頭到尾一條一條地看，一條一條地提意見，一條一條地修改完善，甚至有時會為一個動詞究竟怎麼用專門打電話來討論。
蒙牛文化是一個典型的領袖驅動型文化，領袖作用特別明顯。
年年應變刷新的文化
蒙牛發展得很快，處在高速成長期，所以蒙牛會根據每一年所遇到的新的情況、變化和問題，去不斷地修訂蒙牛企業文化。到目前為止，蒙牛的企業文化每年都要出一個版本。
從2004年起，牛根生開會必講的是：“中國人的特點是同情弱者，不佩服好漢。過去蒙牛創業過程中是弱者，很多人幫你，可以挑戰很多事。今天蒙牛已經不是弱者了，是好漢了，那必須有示弱的精神，才能得到好的生存空間。”
在2004年之前，牛根生一直在談挑戰、超越，而當蒙牛變成領導型的企業時，卻要回過頭來強調更謙虛更低調地做人、做事。這是蒙牛文化一個特別典型的轉變。
五大手段執行文化落地
2002年蒙牛企業文化手冊完成後，2003年開始做宣貫，在蒙牛企業內部搞大培訓、大競賽，讓企業文化深入人心。2004年又開始回爐再造，2005年又開始新一輪的企業文化宣導。
針對文化理念的持續不斷地回爐再造，蒙牛同時還配合了幾個重要的文化落地手段。
商學院的文化培訓
2003年年初，蒙牛成立了企業商學院，其最核心的職能就是實施企業內訓，配合企業文化的宣貫執行，牛根生親自擔任商學院的院長。2003年蒙牛商學院與我們合作，花了一年的時間搭建商學院的運作體系，培養蒙牛內部的講師，並在蒙牛內部進行幾十場企業文化專題培訓。2004年蒙牛商學院開始實現自主運作。
現在，蒙牛商學院的講師都是蒙牛內部素質比較優秀的年輕人，在基層工作過，然後考上來的。他們在企業文化培訓師的崗位上工作一段時間後，往往成為內部各個業務單位特別搶手的儲備幹部，因為他們的綜合素質、全局意識、對企業的忠誠度會非常非常優異。
所有來蒙牛的新員工都要接受商學院一個星期的全封閉入職培訓，無一例外。如果試用期3個月內，你還沒有接受企業文化培訓，人力資源部會“跳閘”，你是沒有辦法脱離試用期正式進入該工作崗位的。
蒙牛商學院的企業文化培訓不只是培訓新員工，所有的員工每年都要“回爐再造”，每年都要去學習新的蒙牛企業文化課程。
蒙牛商學院除了對集團總公司進行培訓，還接受基層單位的邀請進行培訓，同時還肩負着基層培訓師的培訓。蒙牛有20多家工廠，商學院每年會要求每家工廠選派2-3名員工到總部，商學院要教會他們如何講企業文化，再由他們回自己的工廠進行企業文化的宣講。
蒙牛的業務區域在慢慢擴大遍佈全國，很多基層單位在創立過程中都遇到了“內蒙文化”與“駐地文化”的融合和衝突問題，因此各個基層單位更是把企業文化培訓當成了特別重要的工具，用企業文化去改變當地的工作氛圍和工作方式，每年都會把請總部講師給他們的工廠進行培訓當作一項特別的活動來安排。
蒙牛是真的在用培訓的方式把員工對企業文化的理解，作為選拔、提升人才的非常重要的標準。每年都會有大批的員工被重用，這樣大家就會很主動地去參加、學習、表現。
企業文化培訓工作也正在由純內訓擴展到對價值鏈上的合作者培訓上來。比如，蒙牛最重要的合作伙伴——瑞典利樂公司，它是世界500強，比蒙牛大很多，而且自己也有一套跨國公司的工作理念和作風，但是利樂內所有為蒙牛服務的員工也必須接受蒙牛文化的培訓。甚至對奶站、經銷商等等，都通過文化培訓來刺激理念共振，因為“道同，才能與之謀”。
蒙牛的培訓體系當中有一個特色活動：每週有一次學習例會。從1999年到現在，每週二都會用3個小時，召開蒙牛200名左右中高層幹部參加的學習例會。每週堅持，從來沒有改變過，這一點特別令人佩服。學習例會變成了及時交流心得、經驗、信息動態的好機會、好平台。牛根生也會有意識地去規劃學習內容，包括副總裁每年都要有兩次講課，牛根生逼着他們備課，讓他們也都成為商學院的培訓師。
學習節和感恩節
蒙年有兩個非常重要的節日：學習節和感恩節，都是圍繞蒙牛的企業文化來進行的。
學習節每年都有不同的主題，其實就是對蒙牛企業文化的現實補充。
比如：2005年牛根生推薦了一本好書，叫《西點軍校》。全員就會針對這本書去學習其中的精神，寫書評、競賽、演講，通過這些活動把這本書的精神貫徹、落地、執行。
感恩節更強調與外界的互動，與外界聯合搞一些公益活動，不斷去強調企業文化當中的感恩，回報社會等重要元素。
總裁文章
企業文化文本再怎麼改變，一年也只能改變一次。所以，牛根生很勤奮，他每個月都會寫一篇雜文，在蒙牛內部的《蒙牛足跡報》上發表。這些文章也會成為蒙牛企業文化不斷補充的內容之一，不斷的下發。
它的意義在於，在蒙牛的不同階段，以企業領導者的角度不斷地重新解釋企業文化。蒙牛人在遇到不同事件的時候，怎樣運用企業文化去理解新的事情，牛根生的文章起到了很重要的作用。比如有一個階段，蒙牛開始高薪聘請職業經理人了，那原有的管理者們會不會有想法呢？這時，總裁專欄就會刊出一篇題為《帶工具的人》的文章，引導人們去正確理解這種動向，下個月又會出一篇《有使命的人》，充分肯定老員工們的重要價值和貢獻。
蒙牛人對此非常重視，包括一些蒙牛的經銷商也不斷地組織員工學習牛根生的文章。曾有一段時間牛根生由於工作繁忙停止了寫作，經銷商給牛根生寫信，強烈要求繼續寫下去，並且要月月發。
牛根生的文章形成了蒙牛企業文化新的演繹，因為他講的是身邊正在發生的事情，最能反映當時蒙牛的現象和趨勢。
客户滿意度調研
現在，我們在幫助蒙牛進行客户滿意度的研究。蒙牛把合作伙伴對蒙牛文化的評價和認知作為滿意度的一個重要要素和指標進行調研。
這樣一來，企業文化運行的好壞直接影響着基層單位客户滿意度的好壞。客户滿意度的好壞又直接影響着蒙牛公司內的個人利益和業績評價。
蒙牛的液態奶和冰淇淋事業本部每年請第三方公司做兩次名為《客户之聲》的滿意度調查研究，最後會呈現一份報告。有時候分值會很高，大家都很滿意，有時候分值會很低，甚至有的部門會出現負數，這就會直接影響到負責人的薪酬、威信等，那他就要全力以赴去改進。
前一段時間，在一個內部會議上，牛根生聽了關於客户滿意度評價結果的報告後，他講了一段話：“看到沒有，在我們客户滿意度評價的所有指標中，企業文化的得分是最高的，但是我們在企業文化上的投資是最少的。與硬件相比、與營銷相比、與產品相比，企業文化佔用的資源是最少的，但是帶來了最高的滿意度。最少的投入換來最大的回報，這是特別值得所有的管理者深思的一個問題。”
而很多經銷商都表示：已經用蒙牛文化來武裝自己的公司，與蒙牛合作得到的收穫很多，排名第一的就是學會了用企業文化來建設團隊、凝聚人心。在市場中的很多競爭者都很羨慕地發現，蒙牛的經銷商從裏到外都是蒙牛人，人人都有一顆“蒙牛心”。比如有的經銷商下屬的業務人員會寫一首打油詩掛在宿舍裏：“我是蒙牛一個兵，東西南北戰不停。若君有何為難事，我願為兄去挺身。” 想到他們與蒙牛實際上並沒有隸屬關係，這種歸屬感是很令人震撼的。
大考核、大比武
蒙牛的管理是一種半軍事化的管理風格。
牛根生為了讓企業文化深入人心在做法上可以説有點兒極端，比如説2005年的“大考核、大比武”活動。
這是典型的領袖驅動行為。如果按常規來講，這件事情是不可思議的，有些員工就接受不了。
這件事情跟2004年的企業文化“回爐再造”有關係。2004年，蒙牛出了新版本的企業文化手冊，內容量挺大的，同時也把這麼多年來牛根生的管理文章做了系統的編排。
牛根生給我打了一個電話：“如果想讓所有的蒙牛人學會、背會企業文化，有什麼辦法？”
我想了一想，説：“那就只有一種辦法：考試。”
牛根生果然做出了一個決定：要求所有人在規定時間接受企業文化的全國統考，全國設20多個考場，從副總裁到清潔工無一例外都要參加！考試要在一個半小時內完成。
考試前，蒙牛印發了《蒙牛足跡報特刊》，共8000字的一張報紙，每人一份。
牛根生還親自錄像講解企業文化，做成6個小時的VCD作為標準版本下發給每個基層單位，組織員工去看。因為企業文化不僅要背會，還要領會。蒙牛所有的員工一邊對照報紙學習資料，一邊看錄像，然後考試。
這次考試特別嚴肅，為防止漏題和考場做弊，蒙牛聘請了很多大學老師監考。
這至少表示了公司的態度，也許不能防止你作弊，但你要知道作弊的後果，公司對這件事是很嚴肅的。
蒙牛的很多副總裁都四五十歲了，遠在香港出差也要飛回來參加考試。
那個時間，如果你恰巧到蒙牛辦事或者採訪，你會發現：當你去衞生間時，連清潔工抹完地後也會拿着一張報紙唸唸有詞。
考試不及格的人要及時補考。補考的人壓力很大，尤其是管理幹部。如果因為不能及格而被列入試用了，威信就蕩然無存，根本就無法領導下屬。所以，他們都特別緊張，上面一聲令下，都拼了命的背。
那麼，牛根生是怎麼解釋這種“應試文化”的呢？牛根生好像沒有特別正式的解釋，我覺得蒙牛有一種好的氛圍：事關企業文化的事項，是必須去做的。你可以有異議，但並不代表這件事就可以不做。所有人都很清楚不做也沒用，這是大潮流。
牛根生在私下裏和我談到的一個觀點特別好：“企業文化為什麼要去背會？因為一個成年人在工作之餘，腦子裏沒有什麼是根深蒂固的。但是通過兩個月的時間去背會這些理念性的東西，至少讓這8000字在腦子裏根深蒂固。那麼，考完試以後，再去做事的時候，這8000字的思想很容易就影響你的行為，因為只有這8000字的信念你記得最牢！”
文化氛圍比內容更重要
我覺得一個製造型的企業，企業文化很重要的就是起到洗腦的功能。
因為蒙牛80%的工作人員都來自農民，每個人的意識、習慣、生活方式都不同，企業有義務去完成洗腦，有義務把他們從一個農民轉變成職業人、工作者，幫他們建立一個工作者的工作習慣、生活習慣。剩下的20%都是大學生或其他地方比如香港、台灣請來的職業經理人。他們也帶着不同的工作習慣，這種工作習慣，在日常的工作中肯定會有碰撞。工作習慣有碰撞是好事，但如果是價值觀存在的碰撞，就必須得統一。蒙牛的價值觀體系是特別統一的，但工作習慣是多元的，多種工作方法的融合使得你有更高效率的管理辦法。但這一切必須有價值觀的指導，否則就變成人與人之間的碰撞。這就是蒙牛所強調的：價值觀是一切活動的總開關。
事實上，很多公司都在強調企業文化，但更多的看中理念系統是怎樣的，手冊是怎樣的，有多少活動。我覺得最重要的是公司上下形成的重視企業文化的氛圍，然後才是究竟在企業文化上説了什麼。如果沒有這種氛圍的形成，即使説得天花亂墜，都沒有意義，因為手冊永遠都是文字的堆砌而已。我覺得蒙牛這一點做得好。
牛根生的草原精神和仁義精神
蒙牛文化的倫理基礎中有兩個特別突出的元素。
“草原”公有制
一是草原文明、成吉思汗精神的烙印特別深。
成吉思汗的管理有兩個前無古人的特點，體現在人力資源和分配製度上。
在人力資源上，是全民皆兵，每個部落的成年男子都是個蒙古戰士。
在分配製度上，是以戰養戰，只要你跟我去打仗，你攻下來的戰利品全是你的，所以戰鬥力特別強。
這兩種特徵表現在蒙牛身上特別明顯。蒙牛的產權高度分散，高度社會化，這種大公有制就是成吉思汗以戰養戰的典型體現，公司是每個人的，利益是每個人的，所以每個人全力以赴地去做事情。
這種公有制的分配文化到底好不好，我可以舉一個例子來説明。今年，我們幫助蒙牛做幾個業務單位的組織結構調整。調整過程中，因為業績的關係，很多人可能要從原有的管理崗位上下來。一般的企業中的人遇到這種調整絕對是有很大的反彈。結果我們訪談的每個將被調整的幹部，特別真誠地對我們講：“如果這次調整需要我下來，第一天通知我，我第二天馬上就交接，而且我們會全力以赴地去幫助繼任者工作，為什麼？因為我退下來了，我可能沒有工作了，可能沒有20萬年薪了，可我還是蒙牛的股東，與我的這份年薪相比我更關注我的股東利益是不是能得到保證。如果新的組織架構新的人能把業績做得更好，能夠保證我的股東利益我會更開心。”
蒙牛從高層到中層的幹部，大部分人都是持有股份的，只有極少的在2004年到2005年上市之後進入公司的人沒有趕上最七年級波持股的機會，但牛根生也會用期權或老牛基金會的其它方式給他們配股而且增加他們持股的機會，這也是蒙牛文化特別重要的體現。
牛根生對成吉思汗高度崇拜，草原精神的確影響着他的靈魂。
最近，我研究蒙古族的文化，無意中吃驚地發現，蒙牛所在的和林縣剛好是成吉思汗的龍庭（忽勒台），是他的大本營，成吉思汗丟哪塊地都行，就不能丟這塊地，這也是個巧合。
“義”氣當先
二是仁義精神。“義”在蒙牛人身上表現得非常突出：拼搏奉獻、義薄雲天、捨生取義，蒙牛和伊利的這種競合關係、牛根生和鄭俊懷的私人關係，以及蒙牛內部人與人之間的關係，都有義氣的成分在。這種精神在某種意義上也跟牛根生早年的生活軌跡和他個人的性格有關。
致富病的預防針
2005年，牛根生個人出資做了一個和諧家庭特訓營的臨時項目，可謂是為了使企業文化落地的極致之舉。它主要針對股票上市交易之後，很多蒙牛的高管人員中出現了千萬富翁、億萬富翁，為了防止他們自我膨脹，牛根生用這種方式去提前打預防針。
家庭特訓營
這個項目花了四個月的時間，針對所有中高管人員的家庭，特別是配偶進行培訓。一週五天，每天三個小時，把中國傳統文化、蒙牛文化中的精華以更加生動的方式普及開來。有些課程會要求高管人員協同配偶、子女一起參加，從文化理念的角度引導他們重新反思工作、生活和做人的方式與價值。特訓營結束時，這些特殊的學員們編排了很多文藝節目來闡釋企業文化，人人都掌握了蒙牛企業文化的講解能力、人人都通讀了“四書五經”的精華部分。
很多高管人員開玩笑説：過去我們是在公司給下屬講企業文化，現在我們是回家聽夫人給我們講企業文化，牛總把企業文化落地到我們家裏來了。
太太“義工”
最值得一提的是，過去有一些蒙牛的“全職太太”長期都沒有工作了，經常感到心理不平衡，有時也會誤解丈夫的工作。經過這一輪的培訓之後，她們又找到了自己的活力，雖然蒙牛制度中嚴格禁止直系親屬進入企業工作，但是她們給自己創造了一份“義工”的崗位：每天都有大量外界人士希望到蒙牛參觀訪問，但是企業內部接待人員總是不夠，因此，這些“夫人”們主動承擔了這份又累又基層的工作，而且不要一分錢的報酬，就是希望能用自己的一點微薄之力為蒙牛做一些貢獻，以實際行動支持家人的工作。
眼界決定境界
其實，對於富裕的員工只有一個方法去激勵他們了——“眼界決定境界”——讓他們看到更高的境界，用新的目標去激發他們。當然，致富後，員工一定會有個分流的過程，沒有更高境界的人就只能走掉，公司必須得接受這一點，然後再尋找新的想成為億萬富翁的人進來。
蒙牛未來也一定會碰到發展中的障礙，不可能一個公司的發展永遠是一帆風順的。牛根生已經有所預見了：過去自己前面老有標杆企業，但現在自己是“好漢”了，應該怎麼為人處事？以前很弱，所以拍着胸脯説自己很強，現在不能這樣了，但不一定是每個人都能改過來。因此，現在企業文化必須要承擔新的職能，把這些蒙牛豪傑變成真正的紳士。
反思文化諮詢
文化諮詢只是酵母
我覺得諮詢公司在企業文化諮詢過程中，主要起到酵母的作用。如果企業本身不是好麪粉，同樣是好酵母，也發不出麪包來。
我永遠也不相信各方面都差得一塌糊塗的企業，諮詢公司給他們做了一個企業文化項目，企業馬上就變得非常好，這不可能！企業一定得有一個良好的基因，也有可能他的基因沒有凸顯出來，諮詢公司就是要把他的優勢基因凸顯出來。
所以，我覺得企業文化一定是有個性的，也一定是挖掘出來的，而不是諮詢公司創造出來的。永遠不要期望企業會為一個諮詢公司創造出的漂亮理念而神魂顛倒！
做文化，不能急
開篇，我談到了牛根生有智慧，其實他對我們的考察時間相當長。事實證明：做企業文化諮詢項目，最重要的是不能急。首先要有一個好的時間和狀態，讓諮詢團隊和企業內部有磨合、融合的過程，只有這樣大家才會有交融感，在溝通的時候才會坦誠，而不是公事公辦地溝通。
因為我覺得企業文化作的是“情”，是回答“憑什麼凝聚人心”的大命題，如果沒有磨合時間，大家做事是沒有感情的，那麼就不可能出來打動人心的東西。
做企業文化諮詢，雙方都不能太功利。如果一個做企業文化諮詢的人，自己都處在特別痛苦困惑的狀態，你就沒有個人魅力去感染他人，就説明這個諮詢團隊沒文化。一個企業文化優良的團隊不會讓每個人感到痛苦。
文化諮詢的價值
有很多人問我一個問題：為什麼企業要請諮詢公司來做企業文化？我想諮詢公司最大的價值有兩個：
第一，可以站在第三方的立場，以中立的外部視角，反過來透視內部，更容易提煉企業文化的精髓。當你的人每天都在裏面工作的時候，就好像魚在水中一樣，就體會不到文化的價值了。
第二，也是最重要的，諮詢公司必須能夠推動文化落地。很多企業文化的諮詢大多數做到文本通過、培訓就結束了。如果這個企業自身再沒有很強的推動力量的話，這個企業文化肯定會流於形式。
用諮詢公司做這件事很合適，因為它會專心地作這件事，它要為落地的效果負責任。而公司的內部會有很多其它的任務，沒辦法像諮詢公司那樣超脱地去作這件事，所以一家企業找諮詢公司做文化諮詢，一定要看他有沒有推動落地的能力，否則這個文本一定會浪費掉。但遺憾的是，大部分諮詢公司是不願意承諾這一點的。
“三反常態”的蒙牛文化
本刊記者 楊 光
企業文化是最好説的——於是論者云云；同時又是最難説清的——於是論者更有了論下去的必要。
而社會科學從來都是“知易行難”。因而做企業文化之難毋庸諱言，更不要説做出實效了。
但正因此，能在企業文化實踐上闖出一片天空的企業，都應值得我們欽佩。同時，實踐企業文化的天空又是極廣闊的，只要你能始終緊緊抓住所處的現實。因為在這裏，理論奈何不了現實。這與天文學可以憑藉一堆公式就“算”出一顆行星，完全不同。
而以上這些感觸，都緣自一家企業：蒙牛。
我對蒙牛文化有深切感受，還是去年盛夏。那時，蒙牛可稱未雨綢繆的“和諧家庭特訓營”正值畢業慶典，我有幸應邀前往。
當時在現場，我一方面被熱烈而感人的氣氛所打動，一方面又因為感動而不得不理性思索：蒙牛文化能如此取得實效，牛根生究竟做對了什麼？
通過這次特訓營活動，最終我發現牛根生打造企業文化，至少有三點是有違“常規”的。
一“反”：自上而下，主攻“幹部”
做企業文化建設，或做政治思想教育的人，都懂得：羣眾的力量是無窮的！做好了羣眾的工作，我們的革命事業就可以無往不勝！於是，我們總會自然而然地想挽着袖子去抓基層。
可是，縱然你巧舌如簧，但對於歷經過風雨的羣眾而言，他們憑什麼會信你？幹部顯然是關鍵所在。只有各級幹部自上而下發自內心地相信了，羣眾才會相信。因為羣眾的眼睛永遠是往上看的。所以，任何文化，任何理念，如果不能首先植入幹部（尤其是高層）的心裏，一切就都不過是自欺欺人。這還沒有引用西方管理中經典的“二八律”：是20%的精英在發揮80%的影響力……
牛根生此次正是選擇了蒙牛總部最核心的30多位高層主管作為培訓的對象。儘管這裏或許有公司上市幹部暴富的“偶然”背景，但我們相信：如何使得你的幹部，首先是決策層，能真正認同企業的核心價值觀，依然是企業文化建設繞不開的“必然”前提。
卡莉在惠普的文化革命之所以功敗垂成，或許也就在於她始終未能使距離她最近的一批幹部能相信她慷慨激昂的忽悠。
二“反”：自內而外，主攻“家屬”
這一手尤其令人拍案叫絕。任何組織的思想文化建設，全力圍繞全體員工進行，是合情合理的，但也仍是自欺欺人的。誠如中學班主任都明白：儘管學生總在自己眼前晃，但最能影響他的，絕不是老師，而是他的家人。成人也一樣。任何一個人的所思所為，都受制於各種社會關係，而不只看誰發工資。因此，既然幹部比羣眾重要，高層幹部比基層幹部重要，那麼高層幹部的家屬，對於征服高層幹部的心，就是最最重要的！
特別是對佔主流的男性高管羣體而言，企業能否爭取到其夫人的支持，尤其至關重要。因為台前先生受背後夫人的影響，要明顯超過所謂女強人受背後先生的影響，這是不爭的社會現實。
不用説蒙牛獨有而令人震撼的“太太義工”隊伍，僅僅在典禮現場，當我看到一位位走上講台的高管夫人，“公然”流露出對夫君的自豪，以及對蒙牛的真誠感激時，就已經證明：牛根生“專攻”夫人的路線，着實高明……可謂將“二八律”運用到了極致。
三“反”：為公培訓，個人買單
在去內蒙之前，我怎麼也沒想到蒙牛這次高層培訓，居然是牛根生個人掏出幾十萬買單的。別説像蒙牛這樣已經“共產”的企業，就是在“家天下”的企業，既然為“組織”辦事，也天經地義該由“組織”出資啊？對此疑惑，牛根生私下曾平靜地對我説：“我辦事的原則就是讓任何人都沒話説。畢竟這次接受培訓的只是一部分蒙牛員工。”
話雖平易而理深邃。不錯，建設有效的文化，基礎就是要讓大家“信”；而要讓大家“信”，就先要讓大家“服”；而要讓大家“服”，老闆就必須表現出“誠”。而此番老牛如此“破費”，誰能不感其誠、不服其為、不信其言呢？
天下條條大路，都是人們根據地面情況，一步步走出來的。
來源：中外管理