蒙牛的管理是一種半軍事化的管理風格。
牛根生為了讓企業文化深入人心在做法上可以説有點兒極端，比如説2005年的“大考核、大比武”活動。
這是典型的領袖驅動行為。如果按常規來講，這件事情是不可思議的，有些員工就接受不了。
這件事情跟2004年的企業文化“回爐再造”有關係。2004年，蒙牛出了新版本的企業文化手冊，內容量挺大的，同時也把這麼多年來牛根生的管理文章做了系統的編排。
牛根生給我打了一個電話：“如果想讓所有的蒙牛人學會、背會企業文化，有什麼辦法？”
我想了一想，説：“那就只有一種辦法：考試。”
牛根生果然做出了一個決定：要求所有人在規定時間接受企業文化的全國統考，全國設20多個考場，從副總裁到清潔工無一例外都要參加！考試要在一個半小時內完成。
考試前，蒙牛印發了《蒙牛足跡報特刊》，共8000字的一張報紙，每人一份。
牛根生還親自錄像講解企業文化，做成6個小時的VCD作為標準版本下發給每個基層單位，組織員工去看。因為企業文化不僅要背會，還要領會。蒙牛所有的員工一邊對照報紙學習資料，一邊看錄像，然後考試。
這次考試特別嚴肅，為防止漏題和考場做弊，蒙牛聘請了很多大學老師監考。
這至少表示了公司的態度，也許不能防止你作弊，但你要知道作弊的後果，公司對這件事是很嚴肅的。
蒙牛的很多副總裁都四五十歲了，遠在香港出差也要飛回來參加考試。
那個時間，如果你恰巧到蒙牛辦事或者採訪，你會發現：當你去衞生間時，連清潔工抹完地後也會拿着一張報紙唸唸有詞。
考試不及格的人要及時補考。補考的人壓力很大，尤其是管理幹部。如果因為不能及格而被列入試用了，威信就蕩然無存，根本就無法領導下屬。所以，他們都特別緊張，上面一聲令下，都拼了命的背。
那麼，牛根生是怎麼解釋這種“應試文化”的呢？牛根生好像沒有特別正式的解釋，我覺得蒙牛有一種好的氛圍：事關企業文化的事項，是必須去做的。你可以有異議，但並不代表這件事就可以不做。所有人都很清楚不做也沒用，這是大潮流。
牛根生在私下裏和我談到的一個觀點特別好：“企業文化為什麼要去背會？因為一個成年人在工作之餘，腦子裏沒有什麼是根深蒂固的。但是通過兩個月的時間去背會這些理念性的東西，至少讓這8000字在腦子裏根深蒂固。那麼，考完試以後，再去做事的時候，這8000字的思想很容易就影響你的行為，因為只有這8000字的信念你記得最牢！”
文化氛圍比內容更重要
我覺得一個製造型的企業，企業文化很重要的就是起到洗腦的功能。
因為蒙牛80%的工作人員都來自農民，每個人的意識、習慣、生活方式都不同，企業有義務去完成洗腦，有義務把他們從一個農民轉變成職業人、工作者，幫他們建立一個工作者的工作習慣、生活習慣。剩下的20%都是大學生或其他地方比如香港、台灣請來的職業經理人。他們也帶着不同的工作習慣，這種工作習慣，在日常的工作中肯定會有碰撞。工作習慣有碰撞是好事，但如果是價值觀存在的碰撞，就必須得統一。蒙牛的價值觀體系是特別統一的，但工作習慣是多元的，多種工作方法的融合使得你有更高效率的管理辦法。但這一切必須有價值觀的指導，否則就變成人與人之間的碰撞。這就是蒙牛所強調的：價值觀是一切活動的總開關。
事實上，很多公司都在強調企業文化，但更多的看中理念系統是怎樣的，手冊是怎樣的，有多少活動。我覺得最重要的是公司上下形成的重視企業文化的氛圍，然後才是究竟在企業文化上説了什麼。如果沒有這種氛圍的形成，即使説得天花亂墜，都沒有意義，因為手冊永遠都是文字的堆砌而已。我覺得蒙牛這一點做得好。
牛根生的草原精神和仁義精神
蒙牛文化的倫理基礎中有兩個特別突出的元素。
“草原”公有制
一是草原文明、成吉思汗精神的烙印特別深。
成吉思汗的管理有兩個前無古人的特點，體現在人力資源和分配製度上。
在人力資源上，是全民皆兵，每個部落的成年男子都是個蒙古戰士。
在分配製度上，是以戰養戰，只要你跟我去打仗，你攻下來的戰利品全是你的，所以戰鬥力特別強。
這兩種特徵表現在蒙牛身上特別明顯。蒙牛的產權高度分散，高度社會化，這種大公有制就是成吉思汗以戰養戰的典型體現，公司是每個人的，利益是每個人的，所以每個人全力以赴地去做事情。
這種公有制的分配文化到底好不好，我可以舉一個例子來説明。今年，我們幫助蒙牛做幾個業務單位的組織結構調整。調整過程中，因為業績的關係，很多人可能要從原有的管理崗位上下來。一般的企業中的人遇到這種調整絕對是有很大的反彈。結果我們訪談的每個將被調整的幹部，特別真誠地對我們講：“如果這次調整需要我下來，第一天通知我，我第二天馬上就交接，而且我們會全力以赴地去幫助繼任者工作，為什麼？因為我退下來了，我可能沒有工作了，可能沒有20萬年薪了，可我還是蒙牛的股東，與我的這份年薪相比我更關注我的股東利益是不是能得到保證。如果新的組織架構新的人能把業績做得更好，能夠保證我的股東利益我會更開心。”
蒙牛從高層到中層的幹部，大部分人都是持有股份的，只有極少的在2004年到2005年上市之後進入公司的人沒有趕上最七年級波持股的機會，但牛根生也會用期權或老牛基金會的其它方式給他們配股而且增加他們持股的機會，這也是蒙牛文化特別重要的體現。
牛根生對成吉思汗高度崇拜，草原精神的確影響着他的靈魂。
最近，我研究蒙古族的文化，無意中吃驚地發現，蒙牛所在的和林縣剛好是成吉思汗的龍庭（忽勒台），是他的大本營，成吉思汗丟哪塊地都行，就不能丟這塊地，這也是個巧合。
“義”氣當先
二是仁義精神。“義”在蒙牛人身上表現得非常突出：拼搏奉獻、義薄雲天、捨生取義，蒙牛和伊利的這種競合關係、牛根生和鄭俊懷的私人關係，以及蒙牛內部人與人之間的關係，都有義氣的成分在。這種精神在某種意義上也跟牛根生早年的生活軌跡和他個人的性格有關。
致富病的預防針
2005年，牛根生個人出資做了一個和諧家庭特訓營的臨時項目，可謂是為了使企業文化落地的極致之舉。它主要針對股票上市交易之後，很多蒙牛的高管人員中出現了千萬富翁、億萬富翁，為了防止他們自我膨脹，牛根生用這種方式去提前打預防針。
家庭特訓營
這個項目花了四個月的時間，針對所有中高管人員的家庭，特別是配偶進行培訓。一週五天，每天三個小時，把中國傳統文化、蒙牛文化中的精華以更加生動的方式普及開來。有些課程會要求高管人員協同配偶、子女一起參加，從文化理念的角度引導他們重新反思工作、生活和做人的方式與價值。特訓營結束時，這些特殊的學員們編排了很多文藝節目來闡釋企業文化，人人都掌握了蒙牛企業文化的講解能力、人人都通讀了“四書五經”的精華部分。
很多高管人員開玩笑説：過去我們是在公司給下屬講企業文化，現在我們是回家聽夫人給我們講企業文化，牛總把企業文化落地到我們家裏來了。
太太“義工”
最值得一提的是，過去有一些蒙牛的“全職太太”長期都沒有工作了，經常感到心理不平衡，有時也會誤解丈夫的工作。經過這一輪的培訓之後，她們又找到了自己的活力，雖然蒙牛制度中嚴格禁止直系親屬進入企業工作，但是她們給自己創造了一份“義工”的崗位：每天都有大量外界人士希望到蒙牛參觀訪問，但是企業內部接待人員總是不夠，因此，這些“夫人”們主動承擔了這份又累又基層的工作，而且不要一分錢的報酬，就是希望能用自己的一點微薄之力為蒙牛做一些貢獻，以實際行動支持家人的工作。
眼界決定境界
其實，對於富裕的員工只有一個方法去激勵他們了——“眼界決定境界”——讓他們看到更高的境界，用新的目標去激發他們。當然，致富後，員工一定會有個分流的過程，沒有更高境界的人就只能走掉，公司必須得接受這一點，然後再尋找新的想成為億萬富翁的人進來。
蒙牛未來也一定會碰到發展中的障礙，不可能一個公司的發展永遠是一帆風順的。牛根生已經有所預見了：過去自己前面老有標杆企業，但現在自己是“好漢”了，應該怎麼為人處事？以前很弱，所以拍着胸脯説自己很強，現在不能這樣了，但不一定是每個人都能改過來。因此，現在企業文化必須要承擔新的職能，把這些蒙牛豪傑變成真正的紳士。
反思文化諮詢
文化諮詢只是酵母
我覺得諮詢公司在企業文化諮詢過程中，主要起到酵母的作用。如果企業本身不是好麪粉，同樣是好酵母，也發不出麪包來。
我永遠也不相信各方面都差得一塌糊塗的企業，諮詢公司給他們做了一個企業文化項目，企業馬上就變得非常好，這不可能！企業一定得有一個良好的基因，也有可能他的基因沒有凸顯出來，諮詢公司就是要把他的優勢基因凸顯出來。
所以，我覺得企業文化一定是有個性的，也一定是挖掘出來的，而不是諮詢公司創造出來的。永遠不要期望企業會為一個諮詢公司創造出的漂亮理念而神魂顛倒！
做文化，不能急
開篇，我談到了牛根生有智慧，其實他對我們的考察時間相當長。事實證明：做企業文化諮詢項目，最重要的是不能急。首先要有一個好的時間和狀態，讓諮詢團隊和企業內部有磨合、融合的過程，只有這樣大家才會有交融感，在溝通的時候才會坦誠，而不是公事公辦地溝通。
因為我覺得企業文化作的是“情”，是回答“憑什麼凝聚人心”的大命題，如果沒有磨合時間，大家做事是沒有感情的，那麼就不可能出來打動人心的東西。
做企業文化諮詢，雙方都不能太功利。如果一個做企業文化諮詢的人，自己都處在特別痛苦困惑的狀態，你就沒有個人魅力去感染他人，就説明這個諮詢團隊沒文化。一個企業文化優良的團隊不會讓每個人感到痛苦。
文化諮詢的價值
有很多人問我一個問題：為什麼企業要請諮詢公司來做企業文化？我想諮詢公司最大的價值有兩個：
第一，可以站在第三方的立場，以中立的外部視角，反過來透視內部，更容易提煉企業文化的精髓。當你的人每天都在裏面工作的時候，就好像魚在水中一樣，就體會不到文化的價值了。
第二，也是最重要的，諮詢公司必須能夠推動文化落地。很多企業文化的諮詢大多數做到文本通過、培訓就結束了。如果這個企業自身再沒有很強的推動力量的話，這個企業文化肯定會流於形式。
用諮詢公司做這件事很合適，因為它會專心地作這件事，它要為落地的效果負責任。而公司的內部會有很多其它的任務，沒辦法像諮詢公司那樣超脱地去作這件事，所以一家企業找諮詢公司做文化諮詢，一定要看他有沒有推動落地的能力，否則這個文本一定會浪費掉。但遺憾的是，大部分諮詢公司是不願意承諾這一點的。（李天田）
來源：中外管理