問：作為全球最知名的油墨企業之一，您能否簡單談談這一行業的人力資源管理特點？
孟明：這是一個和我們日常生活密切相關，但我們普通人可能不太熟悉，也不太去思考和關注的行業。比如説，我們天天接觸的食品包裝上的油墨，煙酒飲料上包裝的油墨等等。這些油墨的質量和工藝不僅影響着外觀和品牌印象，更影響着健康、安全和環境。因此，這樣的行業既屬於傳統制造業，又非常強調創新和高品質。因此，我們的員工不僅需要有相關的專業背景，還需要在工作中不斷研發、生產和推廣高品質的油墨產品。同時，員工們誠信正直的品質、高度的客户導向觀念、嚴格的自我管理意識和能力都至關重要。而人力資源管理工作的重心正是選擇符合我們這樣行業和企業標準的人才，並使他們在這裏獲得職業的不斷進步，使企業獲得長足發展。
問：那麼您是如何定位自己在這樣一個特殊行業的企業中的HR角色？
孟明：談到HR的定位，我想要和企業的發展戰略、發展階段相結合來看。我剛進錫克拜時，公司的性質還是中國和瑞士合資，後來拆分開來，成為瑞士獨資企業。我參與了組織的重大變革與人員結構重組。我需要根據企業獨資後的經營理念，戰略定位來組織新的人員體系，使員工與新的企業融合並發展。我們一起經歷艱苦的考驗，然後慢慢地，公司步入理想的軌道，蒸蒸日上，我作為HR的工作內容就更多了細節的工作，我也在為自己的工作設計各種新內容。總的來説，在企業經歷變革重組的過程裏，HR需要充當一定程度上的先鋒者角色，要考慮和實施的事情非常多，要擔風險，也要有魄力。而當公司進入相對平穩發展期後，經營者和各個部門也需要HR做更多支持性的工作。
但是，無論企業是處於發展時期，穩步階段，戰略變化或者經營者的思路如何，HR始終需要確定的是自己的定位和工作內容。如果你只是想做日常的事務性的工作，那麼你註定不能成為企業的戰略伙伴或者經營者絕對得力的左右手。HR的工作其實沒有絕對的模式，HR對員工或者經營者的影響也是在潛移默化當中進行的，尤其當你需要面對大量協調、溝通的工作時。如果只想着我一上任就能做大事而且一定能做得好，這樣的態度未必合適。我的經驗是，尤其做到高層的HR管理者，要真正發揮自己的作用，需要在平時觀察、思考及對事物的決斷當中慢慢樹立別人對你的信任，這樣至少需要經過1、2年。
問：錫克拜的企業文化主要特點是什麼？
孟明：我們不提倡對員工管理得過於刻板教條，我們強調充分授權，我們強調員工需有強烈的自我管理意識和能力。
正因為信任員工並充分地授權予部門的自我管理，所以我們的員工在他們的工作中要有較強的計劃性，同時，我們的客户也非常關注計劃性，任何隨心所欲地做事態度，都將無法滿足和配合客户的需求。同樣，如果員工或部門沒有團隊觀念，研發、生產和銷售之間相互缺乏合作和協調，那也會影響到公司的全局發展。
問：您剛剛談到了這個行業的特殊性，那麼錫克拜招聘員工的特殊標準是什麼？
孟明：我們的技術員工需要有相關專業的背景。但是，由於中國目前尚無在學院裏設立油墨專業，要招專業對口的人員，的確不容易。因此，我們會選擇臨近行業的人才，比如包裝和印刷及化工專業或行業，然後通過我們的再培訓，使他們對油墨行業和企業有更深入的學習。我們的銷售人員需要有過硬的技術背景，因為他們面對的主要是印刷行業的企業大客户，其銷售過程中的技術含量是佔大多數的。比如，銷售人員對於印刷中出現的刀絲之類的問題，他要能判斷是屬於油墨問題還是印刷設備問題（這只是我經常聽到的他們之間的討論點）等等。
同時，由於我們非常看中我們的文化和價值觀，因此我們要選擇相匹配的人才。我們非常恪守正直誠信的價值觀和行為方式，不允許我們的員工進行任何有違我們道德觀的事情，因此我們可能會放棄很多機會，但我們絕對不願意做那些有後遺症的事情。因此，在招聘的過程中，我們會考察候選人的道德和價值觀。
問：這樣的道德觀和行為方式是否會在員工的績效考核當中體現出來？
孟明：當然。而且根據崗位職責不同，考核的標準和條款也不盡相同。我們時常跟蹤客户的反饋，任何在銷售過程中出現的違反規定的行為，都將會影響其考核的結果，既而影響到他們的獎金或薪酬，甚至職業前程。
問：在這樣一種大客户導向而且行為方式有嚴格規定的工作要求之下，員工是否感覺壓力很大？
孟明：壓力一定是有的。比如説國內的香煙包裝對油墨印刷細度的要求相對而言不比國外標準低，甚至有過之，這就對我們的產品和技術提出了很高的要求。又比如，客户的定單總是很緊急，而客户需要的油墨又往往需要接到定單之後再進行調配的。客户的要求在不斷地變，我們員工的工作壓力肯定不小，但是，換一個角度來看，正因為我們的客户導向，我們在不斷地滿足客户的要求同時，也能不斷提高我們的產品品質和性能，進而不斷提高我們的核心競爭力和員工的專業素養，擴大我們企業的發展空間。
至於緩解員工壓力的措施問題，我們的做法是細水長流地關照員工，及時發現他們工作當中遇到的問題或者困難，及時疏通矛盾。此外，剛剛我也提到過了，我們的員工制度和工作氛圍還是比較寬鬆的，員工也可以通過休假、旅行來舒緩壓力（公司會提供一定的資金支持），當然還有部門中的團隊聚餐等等。
另外，我們的HSE政策也給予員工更多的人文關懷。所謂HSE，指的是Health，Safety，Environment。儘管製造業現在都在關注這幾個標準，但是錫克拜是做得格外用心的。我們專門設了HSE負責人的職位，他嫡屬於HR，從而可以全局的視角關注員工及整體的公司環境。
問：HSE的主要工作是什麼？
孟明：我們非常關注員工的健康，常規及特種體檢，醫療保險的投入絕對不馬虎。 我們的廠房屬於一級防爆單位，我們的消防系統裏配備了泡沫滅火管道，我們的防爆車間裏不允許使用手機。我們的餐廳裏不能生火，員工只能在廠外吸煙。我們生產中所產生的污染物和廢棄物都是在儘可能無法再利用的前提下罐裝運輸出去處理的。為此我們投入的大量的人力和成本，但這也正是錫克拜的價值觀使然。同時，只有我們從政策、措施上高度重視健康、安全和環境，我們也就真正關注了員工，尊重和保護了我們自己的環境。因此現在，我們的員工的自我安全和環保意識都很強。
問：那麼錫克拜要不斷創造高品質的油墨產品，是否依賴原材料的進口？錫克拜是如何鼓勵員工創新與突破的？
孟明：我們非常注重本土化的進程。在開始階段，我們的原材料會從國外進口，然後在我們本土員工的研發應用之下，研究出如何利用本地的資源來替代進口的原材料。這也就意味着我們的R&D（研發）部門需要不斷地創新和有效地調整配方。
另外，為使新配方的有效轉移至生產過程，我們的一些新的崗位和功能也在運營的過程中誕生。
同時，我們所倡導的積極溝通和正面反饋也給了員工更多直抒胸臆的機會。
問：您談到積極溝通和反饋的問題，能否舉例來談談錫克拜是如何營造積極溝通的氛圍的？
孟明：我認為積極溝通不是説在嘴上或者簡單通過企業文化的定義就能做到的。至此我們一直設立總經理信箱，鼓勵大家發表意見。可是員工一來比較含蓄，不願意太過主動表態或署名錶態；二來也擔心説錯話帶來負面的影響。後來有一次，一位員工給我發了一封信，談了很多看起來犀利但確實是問題的問題，且是久拖不決的問題。在傳統觀念的壓力下，他感到很是後悔，不知如何是好。對這一事情處理的好壞，事關公司文化能否切實履行及正氣能否抬頭。在總經理的支持下，一切事項均落實至相關負責人，從而疏通了這位提意見的員工很久以來的工作苦惱，也給其他員工樹立了一個良好的溝通範例。這位員工對這樣的結果很滿意，但重要的是，之後的一些管理層會議，他都被邀請來參加。
溝通是非常重要的。而從另一個角度來説，我們需要知道員工有多關心企業，他們自己的目標是否與企業目標相協調。
問：通過樹立榜樣事件來促動員工的溝通積極主動性，這的確很重要。那麼這樣一來，員工的溝通積極性是否與他們的職業發展空間相關聯呢？
孟明：有關聯。每個經理人都有義務和責任培養下屬成為未來的領導者，可是，如果下屬都是隻執行無建議，對於經理來説會感到很困惑，不知道下屬有什麼想法，是否有思考力，是否願意和有潛力培養成接班人。員工要有創新力，要敢於直言，即使你的想法還不夠成熟，或過於激進。
但從經理人的角度來説，作為管理者需要"察言觀色"，即使你希望培養一位下屬做管理者，但他自己的職業興趣和發展方向如果不在於此，那麼提拔的意義就大打折扣了。
問：談到直線經理與下屬之間的關係，除了積極溝通的能力之外，您認為經理人還需要哪些人力資源管理能力方面的培訓？
孟明：學會對人的關注。要留住公司的關鍵人才，直線關係的確很重要。不得不承認，有些直線經理人未必擁有確實的領導力和管理能力，因此錫克拜也在培訓經理人方面花了不少力氣。而就領導力培訓來説，我認為附以對現實事例的領導力及溝通技巧的指導比單純的抽象的領導力培訓要有效。就比如説一線的新任主管和組長的管理能力培訓，在我們這樣的行業裏，一線的主管和組長的職責是很重大的，但是我們發現單純的領導力的脱產培訓似乎並不奏效。於是，HR就承擔起了這部分的內訓工作，從配備培訓資料到演講，到事後的跟蹤，並現實地集合工作，逐項地討論領導力的問題，並給出建議和切實的解決方法。
此外，領導氛圍的營造和維護也很重要，在錫克拜，所有的管理者都樹立這樣的意識：尊重員工，授權員工。所有的工作都在積極溝通的前提下執行。 其實，領導力需要悟性、用心投入和不斷總結經驗得失。所以直線經理只有把自己作為管理者的位置明確了，對自己作為管理者的工作內容設計過了，並且貫徹到自己日常的工作中，才能為維護直線關係盡心盡力。
問：您是怎麼理解職業經理人與企業發展之間關係的？
孟明：現在都在談"職業經理人"的話題，我的理解是，職業經理人的素質是關係到企業國際化發展的關鍵所在，職業經理人的發展與企業發展緊密相關，職業經理人的表現也與企業的績效緊密相聯。"職業經理人"必須有一種自我能動性，一種專業的職場工作能力和自我調節能力。企業核心競爭力的發揮，關鍵在於職業經理人的努力。因此，經理人除了需要關注他個人和團隊績效的創造之外，還需要關注和留意橫向各個部門的發展，以真正體?quot;職業經理人"在管理上的全局觀。
作為HR，應能經常找機會湧入到各職能部門的工作中，技巧地參與一些決策，如與銷售團隊一起拜訪客户，尤其是關鍵客户。因為在這個過程裏，我們能切實地瞭解客户，瞭解他們的希望值和銷售人員的工作狀況及表現能力，從而感悟和發現銷售過程中存在的人員和溝通能力方面的問題，以切實給出有效的支持方案。作為HR，只有你切實熟悉自己企業的業務和流程，你才能知道哪些環節會出現人方面的問題，你也才能在擴大自己的知識面和閲歷的基礎上給予員工更多的指導和支持。
問：要留住人才，除了良好的直線關係外，還有很多因素。那麼HR在其他方面是怎麼做的？
孟明：我認為，影響員工離職率的因素主要有3點：直線關係．職業發展空間和薪酬福利水平。薪酬福利在一定程度上的影響是有限的。一個員工要想在一個企業要發揮作用，實現價值，需要投入一定的時間，需要順應和梳理各種關係，沒有這些保證，只有高薪，那他也會作得很不開心。
而職業發展空間能帶來員工成就感和工作的動力。錫克拜給予了員工一定的學習和發展的空間，不僅僅是提升的機會，崗位平移和富有競爭力的前途的工作和學習的機會的合理地提供，也會激發員工強烈的工作激情。我們給予了員工一個學習和積累更多經驗的機會，而對於企業來説，讓有能力的員工參與並承擔一定的非其職責範圍內的企業其他流程的工作，能讓他們在職業發展的同時更具有全局觀和流程觀，並發展我們的接班人計劃。
問：員工的離職率和忠誠度是企業考察HR工作的指標之一惺盚R並不能直接影響和左右員工的意志，而在處理勞資關係上，HR也同樣經常面對尷尬和壓力。您認為應該如何平衡HR工作的矛盾？
孟明：某種程度上，HR並不能解決所有的人的問題。但反過來説，要使HR的影響力能發揮出來，還是需要基於HR的專業性，知識面，閲歷和經驗技巧的基礎之上的，否則，員工，或者你的下屬如何接受你的指導和支持呢？作為HR，首先需要做好企業發展的輔助和支持的工作，只有在此之上，通過不斷地感悟和發現並設計企業發展中HR所應起的作用，通過企業經營者對HR的充分信任與授權，以及通過自身的經驗，技巧，來逐項予以落實，並充分體現HR的價值和地位。
處理勞資關係的確是HR需要承擔的責任，在幾年前，我也因此"痛"過，但現在已經基本上能做到駕輕就熟了。我認為勞資關係不能都等到問題爆發了才來補救，事前就應該深思熟慮。作為專業的HR，需要站在勞方的角度考慮問題，知道員工關心什麼，企業能滿足他們哪些需求。而同時，HR也需要站在資方的角度考慮問題，知道如何控制成本提高員工效率和滿意度。只有雙方的立場、利益和可能出現的問題都考慮得縝密了，想好對策方案了，你才能將你的專業意見傳達給資方，並做好員工的溝通工作。與此同時，你需要有勇氣承擔可能的後果。因此，HR處理勞資關係的關鍵，還是要擺正自己的位置。
問：那麼錫克拜的HR是如何將選拔、培訓、績效、薪酬福利這些環節有機結合起來？
孟明：從HR角度來説，績效管理是一切HR工作的核心。通過績效管理，我們瞭解了員工達到目標的情況，出現的培訓需求，員工崗位匹配程度，員工的職業發展空間，確定員工的薪酬獎金，並從而進入下一階段的計劃制定過程中。在制定個人計劃過程中，我們要求各部門主管和員工要具體地提出個人的階段（一般是年度）工作計劃，這些計劃和指標是可測量，可執行的。
問：但是目標管理是否會遇到過於教條或者忽視目標之外的績效的消極作用呢？
孟明：制定目標是一種導向，一種總則，但不意味着績效考評就完全只關注目標的達成情況，而忽視其他可能是更為需要關注的事件。隨着業務的發展，隨時都會發生目標之外的工作需求，具體的目標達成或目標變通是常有的事，相反，靈活地理解目標並加以更完美地實現，是每位主管所欣賞的。
問：作為人力資源總監，您還要參與招聘的工作嗎？
孟明：是，當然，很多職位的招聘工作我都參與，我也不想置身之外，況且，部門主管們也希望我的加入並給予意見。
問：您作為全球油墨行業標杆企業的人力資源總監，工作當中最大的樂趣是什麼？
孟明：剛才我也談到了，一個人希望留在一個企業中工作，需要擁有職業成就感。我在錫克拜參與了之前合資企業的拆分，新公司的重組，運作，經歷了企業發展的逆境和順境，看到現在公司走向穩定規範的模式，我感受到了自己價值的體現，感受到我的HR工作內容還很豐富，還有很多事情可以做。我想，HR要做好企業的戰略伙伴和諮詢者，首先需要HR對自己的工作有很強烈的投入感和責任心，同時還要注重細節，HR就是要把企業運營過程中人員這條鏈串好，串牢。
孟明先生簡介：
孟明先生畢業於同濟大學測量專業，曾擔任上海羅技電子有限公司資深人力資源專員、上海莫仕連接器有限公司人力資源及行政主管和上海卡博特化工有限公司的人力資源及行政經理要職。1998年至今擔任錫克拜SICPA人力資源總監。
來源：HR管理世界