團隊價值管理系統最先由福特在它的歐洲地區業務部門試行，從 2003 年開始，在北美地區開始大規模推廣。到 2003 年 4 月份，福特已成功組建了 59 個 TVM 小組投入營運。
福特為什麼要在全球範圍內大力推行這麼一個系統？在回答這﹁問題之前，我們不妨回顧一下企業提高效率的歷程.
從效率的角度看，在上個世紀一百年中，經營企業發生了兩次革命。第一次革命是企業內部分工導致的專業化。福特通過對操作流程分工協作，建立了流水線的工作方式，從而大大提高了規模效率，光是Ｔ型車，福特就生產了一千五百萬輛。
第二次革命是產業鏈分工導致的專業化。市場中出現了一批像耐克那樣的公司，只專注於做產業鏈的一環，精而專。像微軟、英特爾，甚至沃爾瑪這樣一批新興世界級公司的出現，都是這一革命性事件的產物。
但凡事都有代價，這兩次革命雖然創造出極大的生產力，但也付出了極大的代價。這就是效率是上去了，但客户意識卻下來了。
在第一次革命中，企業的部門和員工由於內部分工的原因，他們只對標準與流程負責，並不對客户價值負責。流水線上的工人只要生產的產品符合下道工序就好，至於是不是符合客户價值，是不是能夠賣出好價錢，就不是工人要管的了。
在第二次革命中，企業之間也由於分工的原因，承擔供應的企業也只要對合同與標準負責就好了，我的產品只要符合你提供給我的要求與標準，就是合格品，至於是不是符合客户需要，那是你生產商的事。
這些代價無疑造成了巨大的浪費。可以説，管理上幾乎所有的努力都與消除這些代價有關。無論是目標管理還是流程再造，無論是學習型組織還是六西格瑪管理，目的都只有一個，就是消除工人之間、部門之間、企業之間由於各自為戰所產生的成本。
可是，百多年的努力也證明了這是不得不付出的成本，因為我們無法做到所有的企業、所有的部門、所有的員工都能直接對客户負責，溝通的成本太高了。
但近20年發生的信息革命使情況發生了根本的變化。由於有了計算機網絡為基礎的信息系統，使得溝通的物質成本大大降低。
這一技術革命直接導致了經營企業的第三次革命: 消除內部分工專業化導致的部門壁壘或員工壁壘，使所有部門與員工不是對規則和程序負責，而是對終端客户負責。消除產業鏈分工專業化導致的企業壁壘，使企業之間不再是對標準與合同負責，而是對終端客户負責。
這就是福特 TVM 的真正含義。按福特自己的説法，TVM，就是消除一切浪費（Ford TVM Attacks Waste Everywhere）。由此，我們也不難發現福特 TVM 背後的思想，基本上可以歸結為一句話: 我們只有一個客户，那就是終端客户。只有在最終客户這兒才製造效益，其它所有環節制造的都是成本。
在這種思想下，所有的操作流程就要重新審視了。過去，供應商提供的產品只要符合福特採購標準，就算萬事大吉。但現在最終用户不滿意，即便再符合標準，產品也是不合格的。福特組建 TVM 小組，就是針對最終客户的需求，調整一切不符合客户價值的流程與標準，在產業鏈內實現客户價值的無縫連接。
同樣，過去部門之間是互為客户，只要提供的服務符合要求，也就萬事大吉。但現在所有部門的工作都要針對最終客户的要求來進行，TVM 小組的目的，就是要在各個相關部門與客户之間，實現“親密接觸”。
理解了這一點，我們就不難懂得福特為什麼要導入這一套系統。福特的目的很清楚，就是通過這種對客户價值的戰略性把握，在流程設計上控制成本，而不是在製造階段控制成本。按福特的説法，有了這種工作方式，我們就能縮短與行業標杆的差距，圍繞客户滿意度提高品質！事實也的確如此，在導入這一系統之後，歐洲福特光是制動系統每年節省的成本就接近兩億美金。
現在我們來看一下中國企業。對比經營企業的三次革命，中國企業處於哪個階段？表面上看，我們似乎一步就跳到了第三階段，許多企業在做 ERP，做信息化管理，不是已經到第三階段了嗎？
但福特所推行的TVM提醒我們，信息革命提供給企業的機會，是以客户思想為前提的。過分把重點放在技術設備的投入上，是對企業三次革命這一趨勢的反動。以為通過 ERP 這類與世界同步的信息化技術，就可以成為世界級企業，更是一種妄想。
就未來中國企業的發展前景而言，福特所推行的 TVM 給我們的啟示是: 只有一點中國企業是可以趕超的，這就是在關注客户。我們比任何世界級公司更用心、更勤奮，然後，一切才皆有可能！
來源：廣州經貿網