黨的十六屆三中全會召開以後，有經濟學家指出，新一輪非公有制經濟的發展高潮即將來臨。政府的重視和大力扶持，更為開放的經濟環境以及社會生產力的提高，都將中國的民營經濟送上了穩健發展的快車道。
民營經濟雖然迎來了千載難逢的發展機遇，但全球化的國際環境和知識經濟時代生產力競爭的新特點，均讓民營經濟觸摸到了競爭的壓力和生存的艱難。企業綜合實力尤其是以人力資源為核心的競爭，成為新時期企業變革圖強的關鍵。縱觀民營經濟的發展歷程，上世紀八十年代“靠膽量”成長的民營企業，目前已所剩無幾；九十年代“碰運氣”“找關係”“靠點子”發展的民營企業，如今也舉步維艱。顯然，改革開放初期的短缺型經濟已經過去，民營經濟以暴利完成資本積累的時代也一去不返。
從民營企業的現狀分析來看，它既不具備外企、跨國集團在薪酬結構、發展空間等方面的競爭優勢，也沒有國企在福利、職業穩定性方面的強勢吸引力，民企的經濟性質決定了它在吸引人才方面具有先天的不足，體現在：人才總量不足，人才素質不高，人才結構不優……等問題。中高級經營管理人才隊伍的建設成為民企發展過程中遭遇的頭等難題。顯然，民營企業人才隊伍的現狀以及存在的問題，企業內部的人才危機，已成為制約我國民營企業良性發展的瓶頸。能否有效突破這個瓶頸，將關係到民營企業的生死存亡。
問題一：增長危機
經過20多年的發展，民營經濟已成國民經濟的重要組成部分。在中國民營企業的創業之初，不僅資本有限，而且技術、管理、信息等資源極度匱乏。在這種情況下，家庭內部資源正好彌補這一不足。家庭成員的參與常常是創業需要的低成本組織資源；家庭成員更容易建立共同的利益和目標，也更易進行合作；家族企業的性質更能保證家長在企業領導中的權威。和其他管理模式相比，家族式管理的凝聚力更強，所以許多民營企業都選擇了家長式管理模式。從經濟學角度分析，家族企業在創業階段的優勢確實能使企業內部的資源成本最小化，尤其在於企業內部資源之間整合的成本最小化。
當一個家族制企業的規模較小時，不會出現太多問題，而當它發展壯大之後，一系列的問題便接踵而來。首先是家族制企業在人力資源上的侷限性。知識經濟的時代，人才成為競爭的制高點，但是現在很多民營企業尤其是家族制企業的資本所有人和管理者是往往是同一人，或者是有着各種血緣親緣關係的家族成員。然而。資本所有者未必有適應現代競爭的管理才能，或者未必能跟得上企業經濟發展的管理才能。如果不能很好的解決這個問題，很容易導致民營企業暴起暴跌的命運。
其次是迷戀技術開發，忽視人才培養。民營企業重組以後，其資產規模、市場份額迅速擴展，企業的發展很快。但這並不代表以後就能以這樣的速度發展下去。如果這個時候，企業內部的人力資本發展和中高層管理人才——職業經理人本身素質能力的發展跟不上企業的步伐，就好像一輛汽車有着兩個速度無法協調的輪子，最終會導致汽車偏離方向降低時速，落後於其他對手。另一方面，企業擴張過快，內部的人才特別是中高層管理層供給不足，就只能大量引進會念經的“外來和尚”。顯然，空降的職業經理人或專業技術人才和企業文化之間有一個磨合過程，“空降部隊”的突然介入往往帶給企業很多意想不到的難題，解決好了則會良性地轉化為企業的推動力，解決不慎則會引發企業的經營危機。很多企業就垮在了發展速度超過了內部人才的供給能力上，這就是通常所説的“增長危機”，巨人集團就是例證。
其實，對於民營而言，一層一層從企業內部不斷髮掘和培養出來的人才尤為重要，尤其是那些與企業相關的特質型人才，一般很難在市場上“挖”到。即使“挖”到了合適的，企業也很難在短時間內檢驗和培養其忠誠度，將發展的大計委以沒有忠誠度的人負責，對民營企業來説不啻是成本問題那麼簡單。
問題二：人事危機
職業經理人並非是一般的打工者，他行使的是管理職能，是把企業內部各種生產要素組織起來並使之發揮最大效益，職業經理人以打造和規範企業管理秩序為使命，從管理理念、管理技術、制度建設、團隊培養等方面入手，建立良好的企業經營管理秩序。這種人才在民營企業是一種相對稀缺的資源。特別是加入WTO以後，信息共享與人才共用已從區域化走向國際化，人才爭奪也走向了國際化。相比之下，民營企業在用人環境及條件上顯然無法建立和國企、外企相抗衡的競爭優勢，相對而言，引進優秀人才需要民企付出更多的努力與成本。
與此同時，民企在留住優秀人才的環境和機制上並不具備很多的優勢，職業經理人等中高層是民企流動頻率最高的羣體。高管或者職業經理人的離職，對一個企業的競爭力以及內部經營管理的延續性，往往構成相當大的危害。這樣的人事危機，對於民營企業來説，是可怕的，因為目前很多中小企業都沒有人才儲備意識，人才因出走、流失造成的管理真空，都可能為企業帶來災難性的後果。
另外，優秀的職業經理人對於部門甚至整個企業都是一種榜樣，經理人的人格魅力，自身的文化素質和修養，對部門甚至整個企業有能夠起到良好的帶頭作用，同時也是對企業文化的一種認同。這樣的人才流失，對員工的士氣和信心都是一種打擊。
因此，民營企業在塑造和建立一種兼具穩定性、吸附性以及包容性的企業文化的基礎上，還應該建立一種從企業內部發展、培養和儲備人才的機制，只有構建了這樣一套“人才預警”機制，民企才能規避因中高層管理人才流失造成的風險，同時這種人才開發與培養體制客觀上能起到激勵人才、提高企業文化凝聚力、促進生產力水平提升等作用。
二、培養人才比引進人才更重要
企業的成長離不開對有效資源的合理利用，包括人才資源。在國外，不少企業都是根據人才的供給速度來確定企業發展速度，所以很多外企在剛剛進入中國市場之時，開始都是靠“挖”人，但很快轉為內部培訓為主，增強人才儲備為將來的擴張做準備。很多大型企業和跨國公司在這方面做得尤其出色，不僅僅能夠吸引人才，穩定人才，而且更重要的是能不斷地培養和創造人才。
由於目前中國教育體制的發展與社會需求之間存在着較大的差距，高等教育薰陶下的莘莘學子，在學校的教育期內一般很難完成人才品質的鍛造，企業成為真正意義上的人才鍛造和再培養基地。高級人才所必須具備的經驗、知識以及市場積累，相當一部分是要依靠自己的社會磨礪來獲得，這無疑加大了高級人才形成的難度。高級人才數量少，需求高，各個企業你也“挖”我也“挖”，造成中層經理人尤其是職業經理人在人才市場上頻繁流動，而民營企業往往拘泥於自身條件坐等人才，十分被動。即便是高薪“挖”到人，也有很大的風險。而且，如果一個企業一直靠“挖”，中堅力量浮動，根基不穩，則隨時都面臨摔跟頭的危險。更多的時候，企業所需要的特定人才在市場上是一時還無從尋獵。這個時候，企業自主開放和培訓人才的重要意義就不言而喻了。
企業的人才培訓作為一種具有長期性、間接性、高效益特點的人力投資項目，它產生的效益是無形的，潛移默化的；企業有效地利用人力資源，並挖掘至今未發揮的潛力去實現企業目標，是人力資源管理的意義所在，也是優化資源配置的最佳選擇。
民營企業構建培訓機制並實施培訓計劃，首先要從企業老闆的培訓開始。民企應該要糾正一個誤區：培訓只是員工的事情，恰恰相反，對老闆的培訓在中國國情下顯得尤為重要。沒有老闆的洗腦，就不會有民企管理和運作的質的改變和提升。所以培訓應從提升企業經營者的思想觀念入手，完善其知識結構，轉變其經營管理理念，更新思想。要進行有關政策法規、市場營銷、人力資源、財務及科學管理決策等方面的學習培訓，造就一批懂經營、會管理、有頭腦、瞭解市場和有關政策法規的具備良好綜合素質的民營企業家，從而形成自己的組織制度和企業文化建設。
其次是針對中高級管理人才建立完備的教育培訓體系，實現教育培訓的制度化，塑造學習型企業。知識是消耗品，不可能受用終身，只有教育和不斷學習是終身的，民營企業應該把知識培訓尤其是對職業經理人的繼續教育作為企業人力資本開發的一項重要內容，以此把企業的今天和明天連接起來，也為職業經理人階層的形成提供永不枯竭的後續源泉。通過培訓，引導人才和企業的文化相認同，培養人才對企業的忠誠度，同時也從整體上提高企業人力資源，從而實現人才和企業的雙贏，解決企業的人才隱患這個後顧之憂。
上傳日期：2004-06-03
來源：《贏週刊·鋭旗人力版》