驅動新聯想實現贏利的動力有三個，第一個是國內市場的高速成長，第二個是協同採購使每月降低了6－7百萬美元的成本，第三個是來自IBM總部的高額攤銷大幅減少。但我們對公開信息略加分析就可以發現聯想國際——即原來IBM的PC業務目前還處於衰退中，市場份額繼續下降，而聯想中國與聯想國際的整合還沒有進入攻堅戰，除了採購的部分整合之外，在組織、流程、人員、文化等方面，兩個公司目前是暫時機械地拼裝在一起，而不是融合在一起，這種中國式的、漸進的整合暫時迴避了很多矛盾，這些矛盾必然會在後續的深度整合中暴露出來，並引起一定程度的振盪。
新聯想把未來贏利的驅動力界定為新興市場，希望複製“聯想中國經驗”來獲得高增長，所以，在這個部分的深度整合將提早到來。IBM的PC主攻大企業用户，而聯想PC則針對中小企業和個人消費者的電腦產品，與產品和客户結構上的差異相對應的是銷售渠道、銷售經驗的差異和銷售人才結構的差異。在國際市場，特別是在新興市場，聯想若想複製中國市場的成功經驗，不僅要輸出聯想的PC產品，而且還必須改造銷售團隊。新聯想既不可能完全用老聯想的原班人馬去開發新興市場，也不可能完全依靠當地IBM的原班人馬來複制“聯想中國經驗”，必然要將老聯想和原IBM團隊進行融合，組織和流程的變革必然引發利益和文化的衝突，這就直接觸及企業併購整合中最艱難的地方，成敗的關鍵是避免人才的大量流失和業務量的大幅下滑。
看得出來，新聯想的整合是一個精心設計的計劃，中心思想是依次推進。新聯想試圖把每次整合都控制在個別局部職能或局部市場，在最容易出業績的局部優先整合，以業績的提升化解“整合之痛”；而在IBM的PC最成熟、最缺乏成長性的北美、歐洲市場採取保守療法，儘量使用原有團隊、降低變革強度、以維持固有市場份額為主要目標，用較長的時間逐漸“聯想化”。
供應鏈的優化不能替代市場份額的提升，只有當聯想國際（原IBM）的市場份額止跌回穩、有所提升時，聯想並構IBM的整合才算告一段落，決心與戴爾爭雄PC王者地位的新聯想這艘鉅艦才真的起錨遠航。在整合完畢之前，不可能一帆風順，短期的財務狀況難免會出現反覆。
新聯想在第一季度贏利可以消除過分悲觀的疑慮，但是還不足以成為過於樂觀的根據，這個好消息的最大價值是為後續整合中的攻堅戰取得良好的內外環境。當市場為新聯想在第一季度的贏利而收穫信心時，必須同時認識到，新聯想塑造持久贏利能力的嚴峻考驗尚未開始。（盧強）
來源：慧聰網