2002年的某一天，巨濤還是深圳市商業銀行某支行的副行長，當時他勸説退休的父親將儲蓄存入自己所在的支行，卻得到了拒絕的回答。
“那時城市商業銀行作為中國銀行業的‘第三梯隊’，在國內金融市場中的地位一直處於尷尬的境地，很少人真正信任城市商業銀行。”如今，已成為深圳市商業銀行人力資源總經理助理的巨濤在談起此事時仍然有點感慨。
隨着金融改革的進一步深化和WTO後金融市場的進一步開放，以及銀監會新提出的監管要求，城市商業銀行正面臨前所未有的嚴峻挑戰。2003年，深圳市商業銀行決定將人力資源管理工作放到戰略的高度來抓，逐步完成從人力資源基礎管理到實行人力資源經營管理的過渡。
於是，2003年的年底，總行人力資源部開始籌劃建設新的HR系統。“當時誰心裏也沒底。”巨濤回憶道。
變革的基礎
一直以來，深圳市商業銀行以中國第一家城市商業銀行的先行者而引人關注。目前，深圳市商業銀行的營業網點達到45家，遍佈深圳全市，員工人數1400名，其中75%具有大專以上學歷，平均年齡28歲。
從1998年起，深圳市商業銀行總行開始使用早期的人事管理模塊，但相對於日漸完善的人力資源管理體系，一套簡單的人事系統很難滿足日益增長的人力資源需求。“行內對系統的意見比較大，但又沒有具體的方向。”巨濤認為，當時的系統主要體現在信息分散，業務流程未進行全局優化，影響了工作效率，而人力資源部門缺乏支持全面人力資源管理的手段，不能有效支持銀行整體信息的需求。
“譬如原來的績效考核只考核存款，存款怎麼來的，並沒有管。”巨濤説，“有的外勤員工就‘玩命兒’放貸款，找幾個大户放幾個億之後，基本上就可以躺倒不幹了。”這就導致一種粗放型的模式?D?D大量佔用銀行的資本，這樣的對銀行和員工的職業生涯都沒有什麼好處。隨着銀監法和幾項管理措施出台後，貸款業務開始受到抑制，考核指標必須改變。
“原來做我們人事系統的那家公司搬去了北京，服務上出現了問題，在原有系統上打補丁的方案行不通了。這時我們就考慮換成一套支持全行協同運做的集團版人力資源管理信息系統。”於是，在2004年5月，主要出於本地化服務的考慮，深圳市商業銀行開始與金蝶接觸。之後僅用了兩、三個月的時間，各個模塊開始逐步上線。
今天看來，深圳市商業銀行的HR績效考核系統已經發揮了導向作用。2005年上半年，全行實現利潤5.5億元，比去年同期增長了40%，相當於去年全年利潤的74%。通過績效考核與利潤關聯的數據分析，正在幫助深圳市商業銀行成功地進行戰略轉型。
深圳市商業銀行打算在今年細化各部門的考核，加入員工滿意度、客户滿意度等指標，並逐步加入職業生涯規劃、知識管理等模塊。
“從2004年5月開始，整套系統的完善不會超過3年的時間。”巨濤説。因為要在2006年底達到銀監會所要求達到的8%的資本充足率，深圳市商業銀行還必須清理不良資產，引進戰略投資者。目前，深圳市政府在行內的國有股份仍達到60％，如果要實現有序退出，至少需要引進戰略投資30～50億以上，並涉及到資本金的擴充，以及員工持股的執行，這些外部環境都迫切地要求深圳市商業銀行必須加快信息化管理的變革。
變革策略
在2003年底的時候，銀行人力資源部首先進行的是薪酬分配製度的改革，但改革完成後，又發現了許多新的問題。“經過分析，我們發現當時人力資源管理的主要矛盾是績效考核，就決定從這個方面入手。”
也是從2004年5月開始，人力資源部開始了從下而上的需求分析，徵求各級意見。“從下面反映上來的意見往往在討論會的時候爭論得非常激烈，但上級領導很支持我們的改革。”當時，行裏希望在年終考核時用上這個績效考核系統，“這在以前是很難的，年終績效考核每次要做1～2個月，大家往往都是空着手回家過年，回來才能領到錢。”巨濤回憶，於是他和另外一位主要負責技術的同事林文彬開始與金蝶密切配合，集中力量開發績效考核系統。
2004年12月，系統開始正式試行。12月31日那天，全行45個分行90多個業務主任集體連夜加班，為人力資源部提供了300萬條手工抽取的考核數據。“那時心想一定要把這個系統做起來，下次如果還讓他們加班，人力資源部當月的工資獎金就不要了。”巨濤説，當時從這300萬信息提取其中100萬條做測試，拆分這些信息就花了一整夜。之後，在考核係數中強調了資產質量健康發展，並取得各方的認可，完善了管理制度。
1月15日，經營數據全部出來後，通過系統平台，原計劃在1月31日結束考核，實際上在28號工資就全部核發完畢了。配合HR系統的實施，銀行分別對涉及錄用、選拔，培訓、考核，分配、退出的41項制度進行了改革，統一集成管理總部及各支行的組織人事信息，並且通過工作流的推動，開展相關人事工作。依照這樣的思路，需要考核的工作代碼有 260多種?D?D要做到精細考核，又不給人力資源部增加工作量，就必須依靠操作便捷的信息系統支持。
目前，在客户經理平台的支持下，考核已成為部門一個日常性的工作。原來深圳市商業銀行每半年和年度才做的績效考核，現在只需2～3天，而且每個月都可以做，通過績效目標牽引影響員工行為，全行對自己的目標都非常明確。
一個明顯的例子就是，深圳市商業銀行一直鼓勵做兩小企業，但除此之外，通過每月的數據對比，發現自身業務中的一些工程中履約、招標、以及為廠商提供銀行信用等中間業務非常賺錢，於是在考核數據中就及時反饋出來，提醒各部門的注意。因此，今年深圳市商業銀行的中間業務收入預計能夠達到5％，而去年這個數字是1％。
“香港匯豐中間業務的非利息收入能夠達到20％，這種程度原來是我們不敢想象的，但今年我們已經做到了5％。”巨濤認為，“而且現在我們對於應該開發哪些品種的業務產品非常清楚，這就是平台價值的體現。”
目前，深圳市商業銀行使用金蝶K/3HR系統的主要包括組織規劃、職員管理、薪酬管理、績效管理、報表、經理人平台、我的工作台等模塊。“產品的設計理念比較好，使得後期的開發實施相對容易很多。” 巨濤説，通過各模塊的業務關聯，銀行已經形成完整的人力資源解決方案。由於績效管理可配置性強，以及強大的自定義應用工具，“能夠很好地滿足集團企業集中管理、分佈應用的業務模式。”
現在，深圳市商業銀行採取的策略是藉助信息化推進精細管理，對員工的能力和潛力進行深入開發。因此，銀行把員工的考核和創利（包括存款創利、貸款創利、中間業務創利和清收創利）直接掛勾，而不是僅僅把眼光放在拉存款、放貸款這些傳統業務上。
“去年行裏排名第一的外勤客户經理為公司帶來750萬的利潤，比第二名多出500萬。”巨濤説，“而這位外勤客户經理在2005年上半年已經就完成了500萬的創利，其創利結構就是存款創利、貸款、中間業務各佔三分之一。”他希望，藉助金蝶eHR戰略人力資源管理系統，通過人力資源的有效激勵機制，能夠幫助深圳商行實現戰略轉型；而今後人力資源部門則可以將精力從人事事務管理中脱離出來，更多着眼於組織架構、流程優化、戰略協同等人力資源管理關鍵業務，從而更好地體現出人力資源管理在商行中的價值。
來源：金蝶