而華為的低調，更加激發了人們對其的好奇心。於是有時候華為本神化了，有時候也被妖化了。
華為從一個名不見經傳的企業發展成為產品覆蓋了全球70多個國家，年銷售金額突破300億人民幣的巨型民營企業，華為取得的成功確實是我國企業史上的一個成功典範。這樣的但是若典範被神化、被妖化那就對我們整個民族的發展又百害而無一利。典範只能是在後人通過模仿它，學習它也可以成功的情況下才有意義。而這些就要我們研究典範成功的一般的可操作的模式。研究華為的成功模式，就是要研究華為成功的，可被拷貝的模式。而華為的成功主要依賴其在營銷方面的優勢，而華為營銷優勢的首當其衝就是華為的營銷隊伍的優勢。對華為如何打造一支營銷鐵軍是的研究將是十分有意義的。
華為主要從以下五個方面來打造自己的銷售隊伍：
第一，完善制度；第二，嚴格考核；第三，系統培訓；第四，文化建設；第五，團隊精神。
下文將對以上五個方面進行詳細論述：
第一，完善制度。
1.制度從無到有
國有國法，家有家規，軍隊有嚴明的紀律。華為再打造自己營銷隊伍的時候也逐步健全了自己的營銷制度。
創業初期，華為根本沒有任何銷售方面制度。華為銷售人員憑藉自己對銷售的理解去爭奪用户的定單，管理客户資源。但是隨着銷售隊伍的擴大，銷售區域的增多。華為覺得如何管理巨大的營銷團隊和客户資源成了一個必須解決的問題因為不繫統的行為規範和道德準則根本不能公司發展的需要，於是需要更完善的制度來滿足。這個時候華為就推出了《華為人行為準則》、《華為員工職業道德規範》，對營銷人員行為作出了基本的規範。
2制度從局部到系統
《華為人行為準則》、《華為員工職業道德規範》有很大的侷限性。另外人力資源管理制度，財務與資金管理制度，流程管理制度和營銷管理制度的出台使得華為的營銷制度日趨完善。但是所有的制度很獨立，缺乏一個統一的制度思想作為公司制度的靈魂。
1997年公司想對公司對過去的發展做一個總結，但是這樣的行動卻導致了《華為公司基本法》的誕生。《華為公司基本法》共六章，分別是：公司的宗旨；基本經營政策；基本組織政策；基本人力資源政策；基本控制政策；接班人和基本法的修改。基本法統一了華為所有的規章制度，其出台標誌者公司制度建設的進一步成熟。已經出售給美國愛默生公司的華為電器和華為與美國3COM公司合資的華為—3COM公司的公司制度都是原來華為的模式，全部由華為人打理，對方只是派駐了一名財務總監。由此可見華為的制度建設是一流的，華為的制度建設經歷了從無到有，從局部到全局的過程。日趨完善制度為華為打造營銷隊伍提供了制度保障。
第二，考核嚴格；
制度完善並不能保證制度一定能夠有效地執行，也就更不能一支優秀的營銷隊伍出現。要確保制度的有效性，考核是關鍵。那華為是如何考核其龐大的營銷隊伍呢？
考核目標
考評是牽引；考評是推動力，考評是制度化的無形和有形激勵。華為的考核體系可以作為MBA的教材。但是考核的目的並不是量人和選人，考核在華為是一個管理過程。華為的考核目標是通過這個管理過程華為可以傳達給員工自己的核心價值，讓員工能夠直觀地對比、學習看到自己的不足，進而明確自己的努力方向。
考核內容
主要考核營銷人員的勞動態度、工作績效和任職資格。其中勞動態度是工作精神及對規範的遵守，主要涉及責任心、敬業精神、奉獻精神、團隊精神和基本行為規範；工作績效是工作的最終成果，主要包括銷售、利潤、市場和公關；最後，任職資格是為了達到工作成果所表現出來的行為，其主要標準是指完成某一範圍工作活動的成功行為，反映了工作人員職位的勝任能力，同時也要參考工作人員的知識、素質和經驗。根據考核結果來決定考核對象的工資，獎金，股金的發放數量，並且決定考核對象的晉升機會。
考核的假設
《華為公司基本法》中規定華為員工考評體系的建立依據下述假設
1、華為絕大多數員工是願意負責和願意合作的，是高度自尊和有強烈成就慾望的。
2、金無足赤，人無完人；優點突出的人往往缺點也很明顯。
3、工作態度和工作能力應當體現在工作績效的改進上。
4、失敗鋪就成功，但重犯同樣的錯誤是不應該的。
5、員工未能達到考評標準要求，也有管理者的責任。員工的成績就是管理者的成績。
考核方式
《華為公司基本法》中規定“員工和幹部的考評，是按明確的目標和要求，對每個員工和幹部的工作績效、工作態度與工作能力的一種例行性的考核與評價。工作績效的考評側重在績效的改進上，宜細不宜粗；工作態度和工作能力的考評側重在長期表現上，宜粗不宜細。考評結果要建立記錄，考評要素隨公司不同時期的成長要求應有所側重。在各層上下級主管之間要建立定期述職制度。各級主管與下屬之間都必須實現良好的,溝通，以加強相互的理解和信任。溝通將列入對各級主管的考評。”並以此作為華為公司的基本考核方式。
對於不同內容華為都有自己的考評標準，這些標準經過長期依賴的規範化和系統化，變得可操作性特別強。而考核過程也是全面的、系統的。營銷人員首先要提交考核申請，考評員在分兩次對申請人進行考核，第一次考核主要是考核對象與考評人的溝通，這次考評人主要是考核對象的直接上級。與上級的溝通主要表現在：共同確定工作計劃，勤於請教上級和自我評價。二次考核主要是對第一次考核的審核，審查一次考核是否符合規範，可信度等。兩次考核結束後最後還要接受市場幹部部的監督與認證。
目前採用的是季度考核、年度總評的方式。工作業績考核主要圍繞季度工作目標與目標完成情況，根據考核標準進行等級評定，任職資格主要圍繞行為標準，通過證據對申請人達標與否進行認證。
日報、週報、月報、季報和與之相適應的階段性考核，保證了主業的不斷增長和員工“階段性成就慾望不斷得到滿足”。因為任正非相信：如果華為有一天停止了快速增長，就會面臨死亡。只要主業還充滿活力，我們的團隊就有強凝聚力，員工就會拼命而樂此不疲。
第三，系統培訓；
培訓系統完善
在華為培訓主要有3種，上崗培訓，崗中培訓，下崗培訓。
1．上崗培訓
接受上崗培訓的人主要是應屆畢業生，主要包括分軍事訓練、企業文化、車間實習與技術培訓和營銷理論與市場演習等五個部分。
軍事訓練
其主要目的是改變新員工的精神面貌。讓員工學習不僅達到了強身健體的作用，而且，大家還普遍有以下幾點感 受，第一，組織性，紀律性和集體主義意識明顯增強。第二，增強了工作責任心。公司領 導對軍訓工作嚴肅認真的態度，來自中央警衞團的教官們高度的責任心和高標準的要求，深深影響着每個新員工 ，必將激勵着大家在自己的工作崗位上，養成嚴謹的工作作風。第三，不怕吃苦迎難而上的精神。
企業文化培訓
主要讓員工瞭解華為，接受並溶入華為的價值觀。通過這樣的培訓，讓新進的員工完全拋棄自己原有的概念與模式，而注入了華為的理念。任正非在《至新員工書》中寫道：“ 實踐改造了，也造就了一代華為人。您想做專家嗎？一律從基層做起，已經在公司深入人心。進入公司一週以後，博士、碩士、學士以及在原工作單位取得的地位均消失，一切憑實際能力與責任心定位，對您個人的評價以及應得到的回報主要取決於您實幹中體現出來的貢獻度。”培養出來的營銷人員本能地相信自己的產品是最優秀的，而且願意去最困難最偏遠的地區開發市場。
企業文化培訓另外的一個主要目的就是給員工洗腦，讓他自己相信華為的產品是最優秀的。在華為的銷售人員當中，剛出校門的學生往往比有銷售經驗和豐富人生經歷的人做得更成功。一線銷售人員通常以3年為限，也許還沒等到3年，變得能客觀認識華為產品優劣的銷售人員就已離開這個崗位。期限滿了，就是想接着幹也不行。“我要保證一線的人永遠充滿激情和活力！”任正非説。
車間實習和技術培訓，對於營銷人員來説這個階段可以幫助她們瞭解華為產品與開發技術。包括產品的種類，性能，開發技術的特點等。讓銷售人員對未來要銷售的產品很瞭解。
營銷理論和市場演習
由於華為的新員工中想成為營銷人員的人不一定是營銷專業的畢業生，所以對於 營銷理論並不瞭解。營銷理論與只是的培訓是必須的。營銷理論知識培訓。這些理論包括消費者行為理論、市場心理學、定位理論、整合營銷傳播、品牌形象理論等。
理論需要與實踐相結合。在理論知識培訓結束後華為還要給新員工搞一次實戰演習，主要內容是讓員工在深圳的繁華路段以高價賣一些生活用品。而且規定商品的銷售價格必須比公司的規定的價格高，不得降價。
2．崗中培訓
對於市場人員來説華為的培訓絕對不僅僅限於崗前培訓。為了保證整個銷售隊伍時刻充滿激情與活力，華為內部形成了一套完整針對個人的成長計劃。有計劃地，持續地對員工進行充電，讓員工能夠及時瞭解通信技術的最新進展、市場營銷的新方法和公司的銷售策略。
主要的培訓形式是實行在職培訓與脱產培訓相結合，自我開發與教育開發相結合的開發形式。通過培訓提升銷售人員的實際能力，保證了一線的市場銷售人員具備持久的戰鬥力。
3．下崗培訓
由於種種原因，有一些員工不能適合本崗位，華為則會給這些員工提供下崗培訓。主要內容是崗位所需的技能與知識。要是員工確實無法適合原崗位，華為則會給這些員工提供新職位的技能與知識培訓，繼續幫助他們繼續成長。
華為培訓的特點
華為的培訓有如下特徵：
1）培訓成為一種習慣。培訓不再是在新員工入司或出現問題後的救火，培訓是業務員掌握技能的手段，培訓是業務員勝任營銷工作的必須，培訓是企業提高業務員受僱能力的責任。
2）培訓有保障、有專門的崗位、有專員、有計劃。培訓不再是拾漏補缺，不再是臨時的安排；公司將按照計劃有條不紊地開展；另一方面，組織建立內部培訓師隊伍，並擁有外部智力支持機構和培訓師隊伍
3）培訓成為一種投資。過去企業把培訓當費用，而且，絕大部分企業沒有培訓費用，更不用説預算，預算是培訓有保障進行的前提。在新型業務員行為組織裏，培訓不再是費用，而成為企業尋求發展的一筆投資。
4）培訓的效果有嚴格考核評估。過去絕大部分企業在講師培訓結束後，既不考試，也不評估。華為十分重視培訓效果的檢視、考核和評估。新員工在進入華為公司前進行系統培訓，培訓後要進行嚴格的任職資格考試，只有通過考試的業務員才會被錄用。另外，培訓的結果與晉升、加薪相掛鈎，納入組織考評體系。
第四，文化建設
在中國企業文化被各家企業説爛了，但是真正理解企業文化的並不多，而華為就是其中之一。企業文化是華為之所以為華為的一個不可缺少的東西。華為的企業文化可以用這樣的幾個詞語來概括：團結，奉獻，學習，獲益。
團結
任正非在《至新員工書》中寫道：“華為的企業文化是建立在國家優良傳統文化基礎上的企業文化，這個企業文化粘合全體員工團結合作，走羣體奮鬥的道路。有了這個平台，你的聰明才智方能很好發揮，並有所成就。沒有責任心，不善於合作，不能羣體奮鬥的人，等於喪失了在華為進步的機會。”在銷售上華為的口號是：“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。”在華為非常厭惡的是個人英雄主義，主張的是團隊作戰。
奉獻
可以分為若干個層次，第一層次是要為整個社會，整個社區奉獻華為的價值；第二層次是為自己的客户奉獻價值，通過自己的產品為客户創造價值；第三層次是為華為人奉獻自己的價值，是自己的團隊更加卓越。華為的經營理念就是這些奉獻的體現，
學習
在通訊行業，技術更新速度之快，競爭之激烈是其他行業不能比擬的。要是華為人的學習能力力不強，就一定會被淘汰。而對於學習華為也有自己的觀點：“世上有許多欲速則不達的案例，希望您丟掉速成的幻想，學習日本人踏踏實實、德國人一絲不苟的敬業精神。現實生活中能把某一項技術精通是十分難的。您想提高效益、待遇，只有把精力集中在一個有限的工作面上，不然就很難熟能生巧。您什麼都想會、什麼都想做，就意味着什麼都不精通，做任何一件事對您都是一個學習和提高的機會，都不是多餘的。努力鑽進去興趣自然在。我們要造就一批業精於勤、行成於思，有真正動手能力和管理能力的幹部。機遇偏愛踏踏實實的工作者。”
獲益
獲益是華為文化的核心、基礎。任正非説華為企業文化建立的一個前提是要建立一個公平、合理的價值評價體系與分配體系。獲益的含義是對於為華為奉獻的員工華為會給予回報。拿任正非的話來講就是“我們崇尚雷鋒、焦裕祿精神，並在公司的價值評價及價值分配體系中體現：“決不讓雷鋒們、焦裕祿們吃虧，奉獻者定當得到合理的回報”。華為絕對相信重獎之下必有勇夫，華為的工資水平在深圳是最高的，在全國的同行也是最高的，因為華為相信高工資是最大的激勵。但是對於銷售人員，華為對他們的激勵機制有自己的特點。華為不用“銷售提成”的刺激方式，是為避免銷售人員重短期收益而忽視長期客户關係維繫。
華為清楚瞭解企業文化與物質激勵的關係，而且管理技術也是爐火純青。
第五，團隊精神
狼性
華為團隊精神的核心就是互助。華為非常崇尚“狼”，因為狼是最有團結精神的動物之一。華為認為要向狼學習的是狼的團隊精神，並且認為狼是企業學習的榜樣，狼性永遠不會過時。
華為的管理採取的是矩陣式管理，矩陣式管理要求企業內部的各個職能部門相互配合。通過華為的互助網絡，任何問題都能作出迅速的反應。不然就會暴露出矩陣式管理最大的弱點：多頭管理，職責不清。而華為銷售人員在相互配合方面效率之高讓客户驚歎，讓對手心寒。因為華為從籤合同到實際供貨只要四天的時間。
華為接待客户的能力更是讓一家國際知名日本的電子企業領袖在參觀華為後震驚，因為華為的接待水平是“世界一流”的。華為的客户關係在華為被總結為“一五一工程”——一支隊伍、五個手段、一個資料庫，其中五個手段是“參觀公司、參觀樣板店、現場會、技術交流、管理和經營研究”。對客户的服務在華為是一個系統，華為幾乎所有部門都會參與進來，假設沒有團隊精神不可想象一個完整的客户服務流程能夠順利完成。
精神市場拼搏出來的
華為的狼性不是天生的。現代社會把員工的團隊合作精神的問題留給了企業，企業只有解決好了才能獲得生存、發展的機會。華為是一個巨大的集體，目前員工大概有2.2萬人，其中市場人員佔30%，而且人員素質也是非常高的，90%以上都是名牌大學的本科畢業生。16年以來華為取得的業績也是驕人的，這個在中國企業史上絕對是一個獨一無二的例子。華為需要依賴一種精神把這樣的一個巨大而高素質的團隊團結起來，而且使企業充滿活力。華為找到的因素就是團隊精神——狼性。
“勝則舉杯相祝，敗則拼死相救”是華為狼性的一種口號化體現。在華為對這種狼性的訓練是無時無刻不存在的。一向低調的華為時時刻刻把內部員工的神經繃緊。從《華為的冬天》到《華為的紅旗還能扛多久？》無不流露出華為的憂患意識，而對未來的擔憂就要求團隊要團結，不能丟失狼性，只有這樣才能給華為找到冬天的棉襖。
小結
沒有完善制度，華為對銷售團隊的管理將“無法可依”，而不嚴格考核，華為的制度將沒有任何的意義。無系統培訓，華為將無法塑造自己的銷售隊伍，沒有辦法讓整個銷售隊伍統一思想。文化建設是華為之所以為華為的依據，團結、奉獻、學習、獲益的企業文化精髓使得整個銷售隊伍魅力四射。團隊精神是華為銷售團隊的靈魂，很難想象喪失“狼性”將是怎麼樣的一番景象。
與華為卓越的銷售團隊對於華為的成功是至關重要的一樣，一支營銷鐵軍對於任何一個成功的企業來説都是必要的。完善制度、嚴格考核、系統培訓、文化建設、團隊精神對於有意打造自己的營銷鐵軍的企業來講都是不可缺少的有效工具。
來源：《世界商業評論》