中國的入世使得一場嚴酷的全球化競爭正在中國本土展開，與此同時，國際貿易保護主義勢強，家電、服裝、傢俱等中國優勢出口項目接連遭遇懲罰性的保護關税壁壘，中國公司又不得不匆忙踏上一條應對跨國經營的道路。同時在兩個戰場上與全球一流跨國公司同場競技，最強烈的狙擊與其説是來自跨國公司的打壓，倒不如説來自中國公司自己的企業思維涅磐。在這樣的時刻，我們反觀全球化經營鉅子索尼當年的路程，回味盛田昭夫與井深當年在全球化經營上的創造性擴張，或許得以窺見全球化的真諦。
索尼國際化衝動起因：後進小公司想打開國際大市場
歷史上偉大的企業家被賦予了敏鋭的洞察力，他們能夠捕捉到普通人無法覺察的事物，井深就有這種天分。他在戰後日本一片廢墟之上，洞見了激越幾代日本人的索尼精神和夢想。而盛田昭夫則憑藉清明的思維、飽滿的激情和強健的毅力找到了實現夢想的方式。如果用今天的詞彙來描述盛田昭夫所尋找到的方式，這就是全球化經營思維。
盛田昭夫的全球化經營思維，起始於盛田1953年的一次北美、歐洲旅行。戰後盛田昭夫第一次去美國，他的感覺是不知所措。穿梭的轎車、寬闊的道路、遙遠的距離以及直衝雲天的建築，高速發達的美國經濟使他感到窒息。盛田滿腹疑慮：一個小小的日本公司在這樣一個巨大的國家裏是否有生存的機會？而當時的日本製造，基本上是與小飾品及廉價仿製品聯繫在一起，他永遠不會忘記那一刻產生的懊惱。當後來到了荷蘭參觀飛利浦公司，他驚奇地發現這個聞名世界的大企業集團總部，竟然設在古鎮艾恩德霍楓，這裏的規模和生活節奏使他覺得容易對付，心情也舒暢起來。他給井深寫信：“如果飛利浦能做到，也許我們也能做到。”飛利浦啟發了他：公司地點不重要，建立一個國際知名品牌至關重要。
環球考察回來，盛田決心給公司起個帶點全球視野的名字，使其在美國也能讓人容易拼讀和識別。從1950年以來，公司的磁帶就用SONI上市，這個名字來源於拉丁文SONUS的發音，盛田現在將SONUS與英文中的SONNY-BOY合成SONY，SONY讓他感到青春活力，代表着激動人心的電子產品。公司的商標和名稱都一樣，用各種語言表達都是簡明的SONY。拋棄國家傳統，一味揣摩美國市場消費者的想象力，這就是盛田昭夫！即使後來索尼在美國上市，日本國旗已經飄揚在紐約的上空，SONY的廣告鋪天蓋地，大多數美國消費者，仍然沒有意識到索尼是一家日本公司。盛田盡一切可能使這種誤解持續下去。例如，產品上所需的“日本製造”的標籤，以最小的尺寸，儘可能地貼在不易察覺的地方。以至於由於索尼標籤低於最低限度，多次致使美國海關拒絕其貨物入境。
革除短視利益：拒絕10萬台代工訂單
最可怕的敵人，不是你的競爭對手，而是你自己的眼前利益。1955年索尼在美國起步時茫然無措，找不到經銷商。盛田昭夫放下所有的事情，自己去美國同一家家經銷商接洽談判。終於有了一個對半導體收音機感興趣的，並且訂單為10萬台的大客户，條件卻是能夠以經銷商布羅瓦的名義銷售，亦即索尼為這家美國公司做代工，理由是“沒人聽説過索尼”。10萬台是一筆大訂單，價值超過了公司當時的總資本。那是索尼非常飢餓的年代，日本董事會一致意見是盛田不能拒絕這筆訂單。技術官井深都餓怕了，禁不住這個巨大的誘惑，幾次給盛田打電話，強調應該接受布羅瓦的條件。對盛田來説，要緊的是讓索尼的名字響徹全世界，公司在美國市場上尚未立足，此時的妥協將會招致索尼最終的失敗。但是，盛田無法説服在日本的井深和董事會，於是他決定行使自己的權力：拒絕這份訂單。甚至威脅，如果董事會再行相逼，他就辭去董事職務。若干年後，盛田説：“拒絕10萬台的訂單是我在職業生涯中所做的最好的商業決策”。
為了樹立索尼品牌，盛田肩負着很多。經銷商折損自己所得，主動降價進一步以大折扣推銷索尼收音機的活動，也使盛田震怒，不惜與他們斷絕關係、回購商品甚至給出賠償。盛田不會忘記第一次踏上美國時，看到的日本製造都是些便宜貨、小東西的代名詞。這一點對他的刺激太深刻了。盛田決定讓索尼成為一個優質產品的製造商，以消除與日本製造相聯繫的恥辱。他自我意識到對實現這一目標有着不可推卸的責任。為此，盛田早就心中有數，必須建立自己的銷售渠道：索尼美國。
跨越文化的障礙：起用美國人做總裁
在中國公司，外派人員往往無足輕重。而盛田則認識到開發美國市場對於索尼公司未來的重要性，親自出徵。1960年2月20日，索尼美國在遍佈老鼠的百老匯514號倉庫正式開業。為了適應美國人的家庭交往方式，1963年6月，他將妻子和3個孩子遷居到美國。
美國人與日本人的思維方式和看待世界的方式都存在着很大的差異，而盛田卻善於剋制和隱藏他可能有的不良情緒，盛田本質上是一個獨斷專行的人。他知道日本文化與美國文化的距離。要想使索尼公司融進美國文化，必須啟用美國人領導索尼美國，這也就是索尼“全球經營本土化”政策的萌芽。他把美國總裁的位置虛位以待，決心尋找一個美國人擔任索尼美國的總裁。終於，盛田看中了哈維?沙因。
沙因的經商風格是十分美國化的，直率明瞭，而且硬碰硬。用他自己的話説，是一頭犟驢，在關鍵問題上目光冷峻，脾氣火暴，只要感覺受到阻礙或是看不到結果就要發火。沙因挫傷了以自我為中心的美國人的感情，也令日本人感到為難，心生恐懼。盛田在自傳《日本製造》中寫道，“他的方法不是日本式的，而是以單純、強硬、直率和明確的邏輯為基礎……然而邏輯遊戲的問題是，不給人文因素留什麼餘地。”
沙因抱着那套缺乏變通的生意經，加之他又口無遮攔，使他成了一個刺蝟般的人物。他容不得廢話，精力充沛，非常敏鋭，對成本控制十分嚴格。辦公室裏每個管理人員都怕他，不管是日本人還是美國人。因為你向他彙報時，如果回答得不對，他就把你批得無地自容。最後，迫於形勢盛田不得不換掉沙因。但盛田認為，沙因把美國管理的好多方面，諸如管理控制和報酬等引入了索尼文化；他幫助索尼美國從一個單一的配送中心，發展成生機勃勃的美國分部；而且還使公司的業務增長了2倍。沙因的管理風格雖然與盛田格格不入，但卻是盛田真實觸摸、碰撞、吸收、消化美國文化的捷徑。這種觸摸在盛田時代一直就沒有停止。
當年，公司在美國建立一個分部是十分艱辛的過程，不僅需要堅忍不拔的意志，還要勇於接納那些與自己的風格和傳統不同的東西。而盛田則是一個精力充沛、熱情洋溢、積極主動、魅力超凡、愛開玩笑的人，最吸引美國人的是，他看來非常像他們自己。盛田的聲望與社交技巧，無疑是索尼的無形資產。從1960年代開始踏上美國，他就關注着打入社交界。在整個七、八十年代，盛田不斷地在全球商界擴大着自己的知名度和影響。1984年盛田昭夫的自傳《日本製造》出版，立刻成為索尼品牌的使者，使大眾真切地感受到他的內心世界和索尼精神。
尋找支撐品牌的精神原點：鉅額虧損與7年研發經費
國內一些公司的經驗認為，樹立品牌就是在一流媒體上砸廣告，甚至有人歸結出“做多大的媒體，做多大的品牌”這樣的所謂經驗。難怪奧美總裁評説中國企業家少有人懂得品牌定位。在索尼歷史上，尋找品牌精神原點的努力發生在索尼單槍三束彩管誕生的痛苦經歷中，其間爆發了井深與盛田昭夫第二次衝突。
索尼1961年就開始了這一產品的開發，直到1968年第一支12英寸單槍三束顯像管才生產出來。在長達7年多的研究開發中，索尼承受了巨大的虧損，度日維艱。身為總裁的盛田非常迫切要求減少虧損。盛田領導的財務人員深入到技術隊伍中，四處尋找可節省的開支。而井深卻不關心焦點以外的問題，堅持技術研究的需要而絲毫不讓步。他帶領一線技術人員忘掉銷售目標，做他們願意做的事情，以便創造出能讓人感到驚喜的產品。井深與盛田之間的緊張狀態顯而易見地擴散着。如果充耳不聞鉅額虧損的人不是井深，哪怕是自己的父親或兄弟，盛田都會毫不猶豫地叫停。而面對井深，一種莫明的信託和尊重左右了盛田，他不得不動用廣泛的社會關係籌措到索尼第一筆開發貸款200萬美元。井深對技術上每一個小的進展都拉盛田一起來分享。當首批顯像管從裝配線上下來時，井深對研究組深深地鞠了一躬。暮年的井深回憶，他在索尼最值得驕傲的事情，就是單槍三束彩色顯像管的誕生。井深不只是為自己團隊的創造物而驕傲，也為在危機中他跟盛田的緊張與信賴而陶醉，更為索尼迴歸本源而慶幸。還在1946年1月，井深的目光穿過噩夢般的廢墟，把自己的夢想記在一個長達10頁被稱為“創業計劃書”的文件上。計劃書提到：“組建公司的目的是創造理想的工作場所，自由、充滿活力與快樂，在這裏，富於獻身精神的工程師們將能使自己的技能得到最大限度的實現。”這就是索尼文化的精髓，也是支撐索尼品牌的精神原點。
進入2005年，全球化已經全面深化到這樣的程度，每一箇中國公司都不能迴避全球化競爭了。當年曾經困擾索尼的許多問題，今天依然在困擾着我們一流公司的跨國經營。索尼創始人在一個飢不擇食的時代，卻謹記全球化品牌經營的思維，在揹負巨大虧損的創業初期，卻執著於自主知識產權這個核心競爭力的打造，終於發現並回歸到支撐品牌的精神原點，令人肅然起敬。一個後進國家的小公司想打開已被巨頭瓜分完畢的國際市場，將是商業社會永遠存在的基本衝動。只要世界上有這樣的衝動勃發，就有盛田昭夫的位置。（王育琨）
來源：中國管理傳播網