這不會是霍華德•斯金格(Howard Stringer)希望被捲入的一場戰爭。
8個月前，當時任索尼美國公司董事長的斯金格被告知，他將成為世界上最著名的日本公司索尼的全球CEO。一場擁有難以盡數的“前線”的戰爭就此展開在他面前——你不妨將其稱為“索尼
VS
世界”——從平板電視到便攜式音樂播放器到電子遊戲到電影，敵人來自四面八方，甚至還來自自己的陣營內部，他們彼此爭鬥，反對自己，令他懷疑自己是怎麼走到今天這一步的。
1996年夏天，還在失業之中的斯金格和剛出任索尼全球總裁不久的出井伸之在紐約的Matthew’s酒店初次見面時，他也一定沒有想到，在不到10年的時間裏，他會成為索尼歷史上第一名外藉CEO。甚至到了3年前，他依然沒有想到。2002年，在北京大學光華管理學院的研討班上，有學生問他，索尼將來會否由一名外國人來領導，他的回答是：“I don’t think so.（我想不會）”。他甚至不會説日語。
時至今日，他仍然不會説日語。但他已令索尼美國公司成為索尼全球的旗艦公司。在斯金格的手中，索尼電影公司從好萊塢的笑柄變成好萊塢最為經營有方的票房紀錄創造者。從1989年以32億美元收購哥倫比亞電影公司，到1994年公司宣佈賬面減值27億美元，再到2004年第三財季以1.78億美元的運營利潤佔到索尼全部利潤的13%，索尼以5年時間和無數財富證明了自己對娛樂業一無所知，又用了10年時間虛心學習，終成正果，成一傲立全球的娛樂巨頭。
與此同時，在太平洋另一側，索尼在東京的總部正經歷其歷史上最為漫長和痛苦的衰退。模擬技術為索尼贏得的輝煌已成追憶，消費電子產品在千年之交從模擬技術向數字轉型，成就了蘋果、三星，卻將索尼拖入了泥沼。一個時代過去了。
2005年1月，索尼前CEO出井伸之從他的首席財務官井原勝美那裏得到了確認的壞消息：平板電視的價格戰和疲軟的新年假期銷售，讓剛剛結束的財季收入比上年下降了7.5%，運營利潤則跌落了13%。更糟糕的是，這意味着索尼全年的預期收入將跌至5年以來的最低點。看上去，出井的“轉型60”計劃——在2006年索尼公司成立60週年之時整體利潤率提升到10%，將註定成為不可能的任務。而不久前Interbrand發佈的報告稱，2004年，三星的品牌市值達到150億美元，增長幅度約19%。索尼的品牌市值則下降了16%，為108億美元。
像他的前任大賀典雄在10年前索尼電影公司鉅虧時感覺到的一樣，出井也意識到，離開的時候到了。3月，出井伸之正式宣佈，他為自己選擇的接班者是霍華德•斯金格，時任索尼美國公司董事長。3個月後，斯金格即正式就任。
這是一個很難不讓外界存疑的選擇：在出井的背後，到底留下的是一個怎樣的局面？索尼的問題究竟在哪兒？有多嚴重？到底是什麼因素讓出井略過其他候選人，選擇這個在CBS做了30多年記者、對技術一無所知的威爾士人？他將為索尼帶來什麼？
似乎謎底可以逐一在9月22日斯金格在東京向全球宣佈重組計劃時揭開，但與全球的投資者、分析師和媒體的期待相去甚遠，這一重組計劃並沒有大刀闊斧的改革和戰略變化，只集中於成本控制：索尼將在2008年前裁員10000人（約佔其員工總數的7%），關閉全球65家工廠中的11個，並砍掉15個虧損的業務（佔其業務總數的五分之一）。甚至哪些業務將被捨棄也沒有公佈。對於更為人關心的、索尼將如何促進其電子產品和娛樂內容之間協同效應的問題，斯氏諱莫如深。
過去4個月中，《環球企業家》走訪了索尼公司在日本和中國的多個辦公室，專訪了霍華德•斯金格、“Walkman之父”高條靜雄和多位中國區高管，以及眾多外部專業人士。我們得到的，是一個日本武士，如何努力蜕變為全球騎士的故事。
家長的沒落
讓我們將時間之輪迴撥到1995年，索尼的不安和鉅變都在此時開始醖釀。
這一年的1月，一個天氣陰沉的下午，主管索尼全球營銷的出井伸之被大賀典雄叫到了他的辦公室。在毫無徵兆的情況下，大賀對出井説，“我已經決定了，你必須做我的繼任者。”這場確定接班人的會面持續了不到15分鐘。出井伸之記得，他當時第一個反應是想逃出大賀的視線。
在有着濃厚家族企業色彩的索尼，大賀的選擇是出乎所有人意外的。索尼的家族性質並非根據血緣建立，但在索尼創始人井深大、盛田昭夫之間，在盛田昭夫和大賀典雄之間，甚至他們與在斯金格之前先後掌管索尼美國業務的葉託尼科夫(Walter
Yetnikoff)和米基•舒爾霍夫(Mickey Schulhof)之間，都瀰漫着濃厚的家族氣氛。
在這種氣氛之下，只有私人之間的感情紐帶建立之後，通向最高權力的大門才向新來者敞開。美國的日本問題專家約翰•內森(John
Nathan)指出，在出井之前，“索尼的真正權利一直歸創始人和他們選出來納入其‘家族’的人掌握。”他認為這種傳統可能來源於日本的封建武士家庭，首席執行官就像家族的首腦和轄區內的貴族，他在全世界擁有數以千計的家臣，他們必須向他效忠。
出井伸之與大賀之間並沒有個人的感情紐帶，而且直到離去，他也始終未能進入“索尼家族”成為一名家族成員。他是索尼第一位“拿薪水的總裁”。索尼的“封建”歷史，到大賀典雄便告結束，自出井開始新的一章。
按照大賀典雄自己的説法，選擇出井完全是出於對其能力和潛力的考量。也正因為如此，在任命出井出任總裁之後，大賀自己保留了董事會主席和CEO職位。
99%的人都對大賀的決定表示反對。在大賀的候選人名單上，不乏比出井更資深，業績更出眾，或更得大賀信任的人選。不僅如此，在索尼海外公司工作了6年的出井還以驕傲和一張利嘴聞名。在出井出任總裁之前，這些候選人多是職位比他高的高管，在索尼內部的影響力也遠遠勝出，其中的一些人，特別是曾經被普遍認為同時也自認為是公司領頭羊的人對大賀的任命感到失望和憤怒。但大賀對這些開始浮現的矛盾並未採取任何行動。
在最初的4年裏，出井榦得不錯。首先是新業務PlayStation遊戲機在全球市場大獲成功；VAIO個人電腦一經推出也成銷售利器，隨着數碼相機的風靡，索尼又成功地在這一新市場坐上頭排，併成為其他數碼相機生產商的CCD芯片供應者，它的“貴翔”引擎高端彩電也在不斷擴張着市場份額。在日本經濟全面停滯的這幾年裏，索尼的全球銷量和利潤卻仍在攀升。
在美國，出井為索尼電影公司挑選了新的管理層，當年，兩個電影廠就獲得了不俗的票房。隨着斯金格的加入更逐步走上正軌。在大勢已去的DVD格式之爭的末期，出井還與東芝-華納陣營達成協議，將索尼的一部分知識產權加入到新的DVD標準之中，使索尼避免再次重複1970年代其Betamax錄像帶敗於VHS格式的慘劇。
隨着時間的推移，出井開始顯露出鋒芒。就是在這個時候，他拋出了自己的“數字化夢想”，指出數字化和IT產業是一個“新索尼”未來的方向。“盛田先生是Walkman弄潮兒，大賀先生是CD機弄潮兒，現在我們必須成為數字化弄潮兒，”出井在1998年的索尼全球高層會議上説。
但公司的其他高管並不買賬。他們會抱怨聽不懂出井在説什麼，他們的抱怨甚至一直持續到今天。“出井先生的思想太超前了，我們常常跟不上他，”一位索尼員工最近在京都的索尼全球經銷商大會上對記者説。另一方面，由於創始人的深厚影響力，和索尼強大的工程師傳統，大多數的索尼人並不願意丟下他們在電子技術上的成就，轉向數字技術和IT領域。
而大賀典雄仍然在發揮他的影響，除了在會議中“儀式性”地教訓出井之外，大賀還對出井的決策進行阻撓。出於索尼特有的對併購的不信任，他否決了出井收購Palm公司和蘋果公司的嘗試。
大賀的干涉並沒有在1999年隨着他讓出CEO和董事會主席之位而停止。2002年，大賀在阻撓將索尼的人壽保險業務出售給GE金融公司的交易——該筆交易涉及金額達50億美元——中扮演了主要角色，當時出井和索尼董事會都已正式同意了交易。“那是一次有組織的反叛活動，”索尼的一位董事説，“保險公司的管理層和職員聯合起來，索尼的一些主要高管也出言反對交易。如果是在美國，董事會同意了交易，反對就是無效的。但是保險公司的人爭取到了大賀的支持，交易就立刻被草率地終止。失去一次籌到50億美元的機會已經夠糟了，更糟的是，這等於告訴整個索尼公司的人：出井不足為懼。”
很快，就在世界開始邁向新千年的時候，出井伸之的好運到頭了。除了電影和遊戲業務，索尼原本最為核心的消費電子業務開始全面滑坡。而出井對此幾乎無能為力。
出井伸之的遺產
這是一個CEO如何被籠罩在前任的陰影之下，竭力擺脱控制，並爭取對自己的接班人選作主的故事。而它的最後一幕也最具戲劇性。
儘管已在2003年退出索尼董事會，僅保留“榮譽董事長”頭銜的大賀典雄還在堅持讓周圍的人，尤其是出井伸之，感覺到他的存在。75歲的大賀仍然到他位於索尼東京總部的辦公室去上班，幾乎每天。他甚至已經為出井找好了接班人選——久多良木健。1993年，正是大賀典雄看好久多良木健開發的的PlayStation，力排眾議，投資5000萬美元開始了索尼如今最為賺錢的遊戲業務。
但出井並不打算順從。他曾聽説這位紅得發紫的久多良木君在接手電視和芯片業務之後就開始排擠其他的高管。更重要的是，他注意到了斯金格在美國的作為。
1997年，進入索尼之初的斯金格並沒有獲得真正的權力，他被出井派去管理索尼電影旗下的院線。此外，他主動充當起索尼在美國的電影、音樂和電子三個部門之間的協調人。他還利用自己在業界的關係把出井引入美國娛樂和IT界的高級圈子。這個圈子的最深處，是赫伯特•艾倫每年在愛達荷州的避暑聚會，在這裏可以見到所有的頭面人物，而出井則是第一位獲邀的亞洲人。
斯金格與眾不同的“外交家”能力很快令出井對其刮目相看，到1998年底，出井已經把索尼美國公司的所有業務交給了斯金格。而後者則更為充分地展示了自己的潛能。
斯金格最為明智的舉動之一是在2000年將羅伯特•維森塔爾(Robert Wiesenthal)招至麾下，作他的首席策略官。這名前瑞士一波(CSFB)的投資銀行家一到任就開始了一系列的投資活動：他把索尼Game
Show
Network的一半股權賣給了有線電視巨頭約翰•馬龍，又把索尼在墨西哥電視網中的股份賣給了NBC，然後，他和飛利浦一起買下了InterTrust技術公司，該公司掌握着絕大多數音像製品防盜版的專利技術，可為索尼帶來長期的專利費收入。接下來是更大的手筆：將索尼音樂與貝塔斯曼合併成立合資公司，和收購米高梅公司的電影庫。
2003年，斯金格早在出井提出“轉型60”計劃之前，就和他的管理團隊開始了一項每年7億美元的削減開支計劃，這已經遠遠超過了出井的預期。“斯金格是罕見的、天生的管理人才，就像久多良木健是一個罕見的、天生的創新人才一樣，”出井説。除此之外，斯金格的背景還決定了他一定會支持出井的“數字化夢想”和內容與硬件協同發展的戰略。沒有比斯金格更合適的人選了。
索尼的董事會和在東京的管理層也無法不注意到斯金格。“霍華德有一種獨特的能力，他善於贏得別人的好感、信任和尊重，並且擅長讓手下更好地合作，”從盛田昭夫的時代起就擔任索尼董事、現為索尼國際顧問委員會主席的黑石集團(Blackstone
group)主席彼得•彼得森(Peter
G.
Peterson)説，“他在美國接管的業務參差不齊，而且原本互不相干，但霍華德卻讓所有這些人互相説上了話。他展示出的能力正是索尼目前所需要的：削減成本、整合、找到合適的管理人才。”
正是彼得森在1996年將斯金格引見給出井。但東京的其他人卻不見得和彼得森看法一致。他們對遙遠美國娛樂界發生的喧囂感覺隔膜，也從不認為那是索尼真正的方向。2004年，在東京的年度股東大會上，斯金格與其他高管同在主席台就座，但長達5個小時的時間裏。沒有一個投資者向他問及娛樂方面的問題。
但董事會接受了出井對斯金格的提名。與次同時，董事會還拒絕了大賀典雄提名久多良木健為總裁的請求，接受了出井提名的中缽良治。在此之前，中缽良治在索尼的工廠中待了28年，管理生產各種存儲介質——從軟盤、磁帶到記憶棒和DVD。“感覺上，在此之前我的整個職業生涯都是在西伯利亞度過的，”在6月份新管理團隊履新後的記者會上，他開玩笑説。出井選擇他，也許正是因為他遠離權力鬥爭的中心。
這是出井最後的一次出擊，在因失敗而引退的同時，他卻在最後一役上意味深長地戰勝了“家長”大賀典雄。這場勝利還要歸功於出井對索尼董事會的改革。
索尼的董事會曾經和大多數日本公司的董事一樣，由最高管理層把持，外部董事無法參與決策。這樣的董事會基本上只起一個橡皮圖章的作用，只能認可管理層的決定。
出井之前的時代，索尼的董事會成員最多時達40餘人，其中大多數是索尼內部高管。1997年，出井開始了對董事會的激進改革，他將30名初高級董事調離董事會，另設職能部門，同時引入更多的外部董事，使它無論在結構還是從運作方式上都更接近一個美國公司的董事會。
在出井辭職的同時，他還要求其他六位高層管理者與他一道退出董事會，其中包括總裁安藤國威和遊戲業務總裁久多良木健，從而使索尼董事會中的外部董事史無前例地成為8:3的大多數。對斯金格來説，這無疑是出井留給他最好的禮物，當然，斯金格本人也是出井留給索尼最後的禮物。
但這遠遠不夠。讓出井一籌莫展的問題依然存在，索尼龐大官僚系統中的割據勢力並未瓦解，他們依產品線而分立，互相缺乏溝通，對轉變缺乏動力。
眼下斯金格最為關心的，不是砍掉多少產品線和裁掉多少工人，而是在日本這片陌生的土地上，如何像他在美國那樣，協調眾多不同的產品線之間的溝通，找到最合適的人才發揮作用，以及利用重要的人際資源網絡。在此基礎之上，他明白，他才能實現他的不管什麼樣的重組計劃。
“砍掉產品線的目的並非削減成本那麼簡單，”斯金格對記者説。在索尼漫長的產品線裏，他估計至少有一半是虧損的。“在過去，我們的模式就如同在園中栽下1000株花卉，任其瘋長，現在，我們必須仔細地修剪花圃，找到那些引人注目的奇葩。”
軟和硬
1976年，索尼輸掉了一場著名的戰役——它開發的Betamax格式不敵JVC公司的VHS格式，從而徹底丟失了家用錄像市場。盛田昭夫的總結是：如果索尼有強大的內容支持，就不會輸得這麼慘。從那時起，索尼就開始了利用娛樂內容推動消費電子產品銷售的夢想。在CD機的時代，索尼收購了哥倫比亞唱片公司，一年之後的1989年，它又將哥倫比亞電影公司收入囊中。
但是在出井伸之接管索尼伊始，他就認識到這樣一個可怕的現實：儘管有“軟件-硬件協同效應”的偉大夢想，但索尼其實對娛樂業一無所知；儘管又費數年周折，花掉昂貴的學費，索尼終於成為一代娛樂巨頭，但如何做到“協同”和軟硬件互相促進，仍然是出井無法回答的問題。
2000年，出井曾提出一個令人眩目的協同方案：通過四種索尼“門户”產品——個人電腦、電視、PlayStation遊戲機、手機——構築一個無所不包的數字娛樂平台，由索尼娛樂公司及其聯盟利用寬帶網絡為這一平台輸送軟件和內容服務。5年之後，這個壯觀的平台並沒有產生任何實際的效果，反而有越來越多的用户開始抱怨索尼產品在軟件格式上過於封閉和霸道。
在一些分析人士看來，軟-硬協同甚至是不可能的。摩根大通在東京的分析師高田裕史就一直認為，同時擁有軟件和硬件業務削弱了索尼的競爭力。
沒有人能告訴索尼如何做，因為還沒有其他人做出過成功的嘗試。飛利浦曾經擁有自己的唱片公司寶麗金，但在1990年代產品線過長的飛利浦走到了破產的邊緣，不得不在1996年將其出售；松下曾經在“廣場協議”後日元狂升之際以61億美元的天價買下環球電影公司，5年之後也不得不賤賣他人。索尼是唯一堅持把螃蟹吃完的，現在的問題是如何消化。
斯金格似乎有幫助消化的本事。今年7月，在赫伯特•艾倫的避暑聚會上，斯金格首次以索尼家長的身份露面，有人看見他與比爾•蓋茨走進小房間，進行了一次私密的談話。據在場的人説，全球首富顯得有些氣急敗壞：索尼的藍光DVD可能將成為下一代DVD的標準格式——果真如此，它將改寫娛樂業和IT業的許多重要圖景，但蓋茨卻看不到自己在其中的位置。
在微軟和英特爾對未來家庭娛樂的想像中，個人電腦——英特爾提供芯片，微軟提供軟件——佔據了中心位置，它負責將包括圖片、音樂、電影和遊戲在內的各種娛樂內容從互聯網上和電腦中傳輸到家庭中的任何一個播放設備上。但斯金格對這種想象並不熱衷，而所有那些娛樂巨頭此時無疑都站在他這邊：他們不希望自己的DVD被放在互聯網上供人下載。為此，藍光DVD設計了比目前的DVD、以及東芝的HD-DVD格式更為複雜的防盜版措施。
在與索尼不歡而散之後，9月27日，微軟-英特爾聯盟公開表示，它們將支持索尼的競爭對手：東芝的HD
DVD。但索尼此時贏得的支持者已經明顯超過了東芝：好萊塢七大電影公司中的6家；三星、夏普等消費電子巨頭；蘋果公司；甚至微軟-英特爾的最大客户戴爾和惠普都支持藍光DVD。
歷史彷彿在重演：索尼又一次面臨重大的標準之爭，而且這一次，它所堅持的標準又在主要技術指標上勝過對手，唯一不同的是，索尼這次擁有更多的勝算，並且它還擁有另一張王牌：PlayStation。
2006年初，配備藍光DVD的PlayStation 3將正式上市——這是讓擁有Xbox遊戲機的蓋茨氣急敗壞的另一個重要原因。從第一代PlayStation上市至今，索尼的遊戲機已在全球賣出1.9億台。僅憑這個數字，對PS
3有怎樣的期待都可説不算過分。
如果大膽地假設藍光DVD最終成為工業標準，那麼，一個真正的“軟硬件協同效應平台”將終於浮出水面。它的協同並不依靠壟斷性的工業標準——斯金格已經表示，索尼在考慮降低標準許可費用的收取以降低藍光DVD的成本，以及將東芝和微軟的部分知識產權融入藍光DVD之中——這一協同依靠的正是斯金格所説的“冠軍產品”：索尼電影公司加上新近購入的米高梅電影庫，構成了世界上最大的電影資料庫，它擁有人類迄今為止拍攝出的彩色電影中的一半；在硬件方面，PS遊戲機的“冠軍”身份毋庸置疑；之外索尼還擁有全球首款民用高清DV；以及Qualia頂級投影和Bravia大尺寸液晶產品。索尼苦心經營的電影事業，在這一體系中終於能夠起到真正的協同推進作用。
這是一個偉大的公司在做一件從未有人做過的事情。“做別人沒做過的”，正是索尼創始人井深大在1946年訂下的信條。它已經堅持了60年。
尋找冠軍產品
吉姆•維克斯(Jim
Wicks)在日本讀完大學後，進入索尼的設計中心，在那裏工作了10年，並創立了索尼在舊金山的創新設計中心。記者最近在北京見到他時，他已經換了身份，成為摩托羅拉公司全球的首席設計師。當他看到記者拿出索尼的白色記事本時，仍然會激動不已：“10幾年前我剛進索尼的時候就在用這種記事本，天，它居然一點沒變。”
索尼的產品，還像它的記事本一樣，精緻、好用，沒怎麼變。但時代變了。
從Walkman、CD機，到特麗瓏彩電和數碼相機，索尼的眾多產品都曾以其引領潮流的設計和創新技術獲得全球無數擁躉，令競爭對手眼紅，而今它們在市場中卻再難與其他對手的產品區別開來。
每個人都能説上幾句索尼產品的問題，因為每個人都用過索尼。但是問題的本質並不容易看到。
1970年代，索尼推出Walkman，它的功能只有一個：隨身聽；而現在，你的手機和PDA可以輕易地擁有上百種功能——這就是我們所處的時代，產品功能的複雜多樣遠遠超出了我們的想象。原因在於：在以模擬技術為基礎的電子時代，實現一種功能需要一整套電子設備，而現在，你需要的常常只是一套程序。
上個世紀的索尼產品，除了鋭意創新的技術，在設計上最直觀的特點，就是一個“小”字。“Walkman之父”、新成立的索尼中國工程設計集團總裁高條靜雄對《環球企業家》説，基本上，只要是使用軟件的索尼產品，其硬件的趨勢就是最後做到和軟件介質一樣大為止。曾經在開發一款超薄的Walkman時，高條靜雄將設計師的樣機扔進水裏，看到有氣泡冒出來，他説，“還可以再小！”
但是在數字時代，芯片技術和摩爾定律使索尼在尺寸上建立的門檻化為烏有。另一方面，由於產品功能日趨複雜多樣，工業設計師的挑戰重心也從設計“好看”的產品，開始轉向設計“易用”的產品。以用户為中心的設計思路（User-Centered
Design，簡稱UCD）已成當今工業設計界的顯學。
如今，在索尼舊將吉姆•維克斯領導下的摩托羅拉全球設計團隊中，專門從事用户界面和用户體驗研究的人員超過半數。僅在其北京的設計中心就有超過20人。他們中間除了工業設計師，還有材料專家、心理學家、人類學家和音樂學者各色人等。從eBay到IBM，再到Ideo這樣的專業設計公司，它們無一例外擁有龐大的用户研究團隊。
擁有強烈自豪感的索尼多年來一直將創始人井深大的信條奉為圭臬：一定要做別人沒做過的產品。別人有的，絕對不做。在《索尼設計》(The
Work
of
the
Sony
Design
Center)一書中，保羅•康克爾(Paul
Kunkel)指出，抱着這樣的信念，索尼的工程師對用户調查和市場研究既不重視，更不信任。他們甚至認為用户研究是有害的，它會限制設計師的想象力。索尼在上個世紀的成功均包含着設計師的天才和汗水——發揮到極致的個性和對細節近乎狂熱的追求。它們更像是藝術品，而不是商業公司理性化運作的產物。剛剛上任的索尼中國創造中心(Creative
Center)總裁山砥克己也曾經是這樣一位索尼設計師，在上海，他向記者展示了自己最為得意的設計：那是一款頭戴式Hi-Fi耳機，為了取得理想的音質，它的外殼專門取材於日本巖手縣某座山峯背陰面的櫸木，而為了觸感舒適，和耳朵接觸的部分則用了小羊肚子上的軟皮，“對我個人來説，這是一款非常值得回憶的產品，”山砥對記者説。
這樣做的代價是巨大的。在索尼設計中心，大量的產品研發設計同時進行，每項產品的開發都由一位設計師獨立負責，從始至終，他會對該項目投入巨大的精力和成本，而在成功產品的背後，不可避免存在大量失敗之作。“索尼模式是典型的由天才產品驅動的模式，”伊利諾伊理工大學設計學院的院長帕特里克•惠特尼(Patrick
Whitney)對《環球企業家》説，“它依靠設計師的天才而不是有效率的設計和研發管理，而天才畢竟是偶然的，因此在商業上存在風險。”
這樣的評價在今天看來尤覺中肯。如今產品開發的重心已從提供新功能，開始轉向提供消費者真正需要的功能。惠特尼指出，在今天的市場上取得成功的產品，是那些能夠滿足消費者需求，而且常常是在消費者自己還沒有意識到的時候就滿足其需求的產品。iPod是這樣的產品，Google是這樣的產品，30年前的Walkman也是這樣的產品。但索尼的MD音樂播放器不是。想要持續推出這樣的產品，天才雖然不可或缺，但並不足夠。
索尼終於開始意識到這一點。2004年，在索尼設計中心首次出現了一支10多人組成的UCD用户研究團隊。2005年6月，剛成立不久的索尼中國工程設計集團就開始了一項針對中國城市青少年的用户研究。
“索尼今後的產品開發將圍繞那些‘冠軍產品’進行，”霍華德•斯金格接受《環球企業家》採訪時説。冠軍產品，是指那些已經和能夠獲得用户認可的產品。就在斯金格公佈重組計劃不久，索尼宣佈了將停止Aibo機器狗開發的消息。
手榴彈和發射井
在Aibo的身後，還將有更多的索尼產品線被清理。只是，眼下還不能説。儘管索尼會利用各種機會證明自己“不是一家日本公司”，而是全球公司，但現實是：它面對着日本投資者，僱傭了大量日本員工。“文化差異還是存在。日本的投資者對我們説不要裁員，西方的投資者卻説我們裁得還不夠，”斯金格對本刊説，“我知道自己被夾在了中間，只能取其折衷了。”
在剛開始的那段時間裏，每當他提議要撤掉某項業務，就會有人對他説，先不要撤，我們會讓它贏利的。“有時我覺得自己永遠也説服不了他們，我大概連一個人都裁不了，什麼也無法改變了。”
許多人自然而然地想到了日產汽車的CEO卡洛斯•戈恩。這位從雷諾汽車空降日產的巴西人用大刀闊斧的裁員和重組讓日產重新回到了正軌，他應該是斯金格的榜樣。但斯金格説，效仿戈恩在日產的經驗對重振索尼來説意義不大，甚至他自己過去在美國扭轉索尼電影業務時的經驗也不會有太大幫助，因為他現在面對的是完全不同的局面。索尼陷入了麻煩，但並沒有像當時的日產那麼絕望，更重要的是，索尼的業務比日產複雜太多。
斯金格認為必須從內部改變索尼，“而不是站得遠遠的，向他們扔手榴彈。”畢竟，在東京總部的索尼管理層在消費電子產品領域比他更有發言權，“我必須做兩件事：和他們發展友誼，説服他們我要做的事情是划得來的，”斯金格説。先建立友誼，然後達成共識，在結構龐大繁雜的索尼，這既是必須的，也正是斯金格擅長的。
從3月份宣佈他的CEO任命至今，斯金格度過了他一生中最漫長的8個月。他甚至提到了“引誘”：“我必須引誘整個組織——我必須一邊用未來誘惑他們，一邊鼓勵他們作出改變。”他終於和東京達成了交易。
除了裁員10000人，在同樣敏感的砍掉產品線問題上，最終有15項不幸入選。但這並不是全部，至少還有同等數量的業務被列入“重症監護室”，它們的管理者必須在他們許諾的1年或者更短時間內扭虧，否則也會被砍掉。
比清理包袱更為重要的是讓剩下的業務部門之間充分溝通協作。“視ilo”是他最近常用來形容索尼的一個詞，它的意思是如導彈發射架一般的“豎井”。索尼的各業務部門之間的關係，給斯金格強烈的“豎井”印象。各行其是，缺乏溝通和資源共享，這不僅使整體策略無法實施，還令成本高企。
因此，在上任後的頭三個月裏，斯金格考慮最多的是如何與他的日本管理團隊——尤其是中缽良治——協同工作。在週末，他會和中缽良治及其家人一起去山區度假，或者一起聽古典音樂會。儘管中缽良治是出井為他選擇的搭檔，而且在選擇的過程中斯金格根本沒有發表意見的機會——那時他連自己要成為CEO都還不知道——但他認為出井的選擇不錯。他們的友誼很快建立起來。對中缽良治，斯金格的評價是“小心謹慎，善解人意，典型的日本管理風格。”
在他們之間將發生怎樣的化學反應，眼下還言之過早。斯金格還有足夠多的戰場需要奔波。每月數次往返飛行於紐約和東京的辦公室之間，這對斯金格來説恰是一個明確的象徵：在索尼的過去與未來之間，它的“軟”與“硬”之間，還有太多的鬥爭和抉擇需要作出，太多的融合與溝通需要推動。
來源：環球企業家