索尼正經歷着多事之秋！股價已經連續數年探底走低並承擔着鉅額虧損，被投資人所拋棄，由前CEO出井伸之所倡導並主動讓位於外國人霍華德?斯金格的改革之旅，目前還只能説是剛剛上路，成與敗還依然是個未知數。
“打白條”的尷尬
在中國市場上，六款問題數碼相機被浙江省工商局檢查出來後，索尼中國則更是犯了一連串的危機管理應對乏力的錯誤：先是質疑工商局的檢測結果，自信產品是合格的，拒絕召回產品，並以撤回廣告為手段，試圖阻止杭州、重慶等地媒體發新聞稿。在鐵的事實面前，面臨着輿論的強大壓力下承認問題相機這一事實時，索尼才不得不承諾召回相機，向消費者致歉，然而開通的退貨電話卻遲遲打不通。即使開始辦理退貨的相機的消費者，卻遭遇了“打白條”的尷尬。
用“禍不單行”這四個字來形容索尼目前的窘境是再合適不過的了。在問題相機發生後的第九天，2005年12月22日，北京市統計局通報經濟普查數據，並曝光部分違規企業，索尼赫然在榜：經查，索尼中國公司在“本年應付福利費總額”指標瞞報598萬元，在“商品銷售總額”指標瞞報18億元。
在反法西斯戰爭六十週年紀念，以及日首相小泉的不識時務地“拜鬼”關口，國人反日情緒日益高漲，甚至抵制日貨時，索尼接二連三的負面消息無疑將使其雪上加霜。
索尼是什麼？
索尼自身強勢的領導人為主導的文化，曾經創造了讓人難以企及的輝煌，獨創卡帶式收錄機、隨身聽、特麗瓏彩電等，在全球範圍無人能出其右。然而成也文化、敗也文化。正是因為其過於強權的以盛田昭夫、出井伸之等人為代表的“強人文化”，使得索尼這位“年逾花甲”的企業大有“英雄遲暮”的感覺。這也正是出井伸之之所以破釜沉舟，清除索尼元老、自己主動退位，以給新CEO霍華德?斯金格提供施展的空間，寄希望於其能夠從根本上再造索尼的原因所在。
對於今天的索尼，如果提一個問題：索尼是什麼？可能誰都不能夠給出一個清晰的回答，娛樂、影音、遊戲、在線下載、消費電子？索尼已經在不知不覺中從單一的消費電子領域延展得讓人摸不到頭腦，什麼都想涉足，以為遍地是黃金，但虛弱的業績説明索尼已經沒有強勢的業務主導板塊。即使在消費電子領域，索尼曾經的高端產品的代名詞的定位也一去不返。
索尼開始自挖牆腳：原本很好的高端形象，卻因為競爭的壓力，開始了走向中低端市場之旅。然而，僅此而言，市場似乎已經印證了索尼“往下走”的失策之處——索尼的銷售量難以和定價靈活的中國品牌以及歐美品牌相比。
模糊的搖擺
成就和堅持一個品牌很難，但毀掉一個品牌可能是在不經意甚至是頃刻間的事情。其實，品牌形象及其附着的產品等，都已經在消費者心目中產生了一個固化的位置，營銷術語叫做“心智資源”。比如提及BMW，你立即想到的是駕乘的舒適感，已經在人們心目中形成了一個非常清晰化的形象，在選擇寶馬轎車時，價格已經不是考慮的首要因素。假如寶馬推出類似桑塔納這樣的轎車的話，品牌元素將會產生裂變而使得整個品牌形象模糊不清，那麼勢必遭到極為講究身份、地位和圈子的高端消費者的摒棄，這也就意味着這個品牌離消失不遠了。而索尼，則似乎正在走類似的道路。
其實，單純就產品降價而言，並無可厚非，這是每個企業都要經歷的，或者是最為常見的營銷手段。比如為了清理庫存降價、為了階段性促銷降價，或者乾脆開闢出一個新的產品類別或者副品牌，以低價出擊搶佔市場份額等等。然而反觀索尼中國公司2005年的市場表現，降價幾乎成了主旋律的聲音，其他的營銷手段則乏善可陳。降價從年七年級直延續到歲尾，而且幾乎都是新老產品的一併降價，彩電、相機無一倖免，每次降價幅度大多保持在20%-30%的幅度。這樣高頻率、大幅度持續性的降價，必將使消費者對索尼品牌的信心逐步淪喪。
當然，降價的背後是索尼的難言之隱，其一希望能夠通過降價迅速提升產品的銷量，以彌補或者抵消虧損，另一方面由於自身技術上沒有大的突破，是迫不得已才跟在別的技術後面亦步亦趨，根本無法支撐高端產品的形象以提升附加價值。
眾所周知，索尼的CRT特麗瓏彩電曾經風靡全球，賺足了利潤和眼球。然後，由於對市場錯誤的判斷，索尼尤其在平板電視上並沒有做好準備，從對平板電視的熟視無睹，到押寶等離子而錯失液晶電視的迅猛發展，直至最近才與三星捆綁到一起，試圖在平板電視市場進行整體突圍。
通過以上分析，能非常清晰地辨別出，索尼目前正處於市場戰略的搖擺階段，即到底索尼在品牌戰略和產品定位上，是應該“向左走，向右走”的問題，再加之一連串負面因素的影響，更促成了這種搖擺。
“向下走”是死路
事實上，一個不需要爭論的問題是，索尼必須繼續走它的高端路線，任何試圖“向下走”都將是死路一條。這是因為，索尼已經在人們心目中形成了一個固化的位置，這個位置本身就是處在高端的、是高附加值、高利潤和高想象的一個代表。這個位置是非常難以改變的，否則就不會接受。何況索尼已經積累了一個龐大的客户和用户羣體，經過數十年的培育和交流，這個客户和用户羣體已經對索尼產生了較為深刻的價值認同感、感情投入度、產品滿意度，甚至品牌的依賴度。反過來，如果索尼放棄高端形象的定位，產品價格勢必越調越低，加之鉅額的虧損，將會更少有資金支撐其品牌的培育和拉昇、市場的開拓和技術的研發等，那麼久而久之，索尼必將變成“大路貨”。無論中國還是國際市場上，“大路貨”的企業和品牌比比皆是，索尼根本沒有生存和發展的空間，更不用説保持自己的領先地位了。
所以，修復業已受傷的品牌形象，是索尼必須要面對且不容迴避的一個事實，索尼必須迅速找到一個切實可行的方法，強化危機管理的力度，彰顯其管理的藝術性和成熟度。針對政府、消費者、公眾，以坦誠、負責任、近距離地作系列性的溝通和交流，以消除公眾對索尼企業和產品的疑慮和信心。如果信心的問題得不到解決，將對索尼後續工作的開展設置諸多的障礙。
當然，索尼也需要回歸主業。因為企業業務方向的選擇，不外乎如下幾種方式，一是選擇自己最為熟悉的領域，二是選擇相關的領域，三是選擇風險小的領域，四則是高回報的領域。這需要企業根據自身實際情況作出戰略性的投資抉擇。對於索尼而言，事實已經證明，其略顯盲目的多元化投資和經營，再加之緩慢的反應能力，索尼並不成功。那麼，收縮戰略、剝離非贏利或者非主業資產、裁撤人員，迴歸主業，這些現實的問題就擺在了霍華德?斯金格的面前，他別無選擇。
同樣，產品和質量第一、強化新技術的研究和新產品開發的意識和力度，是索尼忽視不得的另一個問題。如果產品是本的話，那麼質量就是根，這一點無論對本土企業還是跨國公司，包括索尼在內都將是適用的，市場和消費者是容不得糊弄的，誰糊弄市場和消費者，誰將為此付出昂貴的代價。應該説，近年來索尼很大一部分因素就是輸在新技術的研究和新產品的開發上，沒有市場亮點或者興奮點，一直比較平淡，這對於當今越來越挑剔的消費者而言，並不是好消息。而一個技術缺乏個性或者先導性的企業，則其領跑市場的持久力必然是不會長久的，更對品牌的高端定位無補。（田瑗）
來源：市場圈