領導變革心得感想 篇1
《領導變革》作者約翰.科特，除此之外還著有《變革之心》、《緊迫感》等變革類書籍，他的書看起來都很薄，但內容卻相當深刻和精彩。本書是迄今我讀的第一本變革類的書籍，目睹-感受-變革而引發的行為模式讓我深受啟發，以下談談我對這本書的理解。
一、 學到
隨着市場環境的不斷變化，現今企業面臨着前所未有的重大危機，尤其是近三年以來。無論是傳統的石油化工行業、機械製造行業，還是近期面臨的互聯網行業，都紛紛加入變革與轉型的行列，很多缺乏變革經驗的企業盲目變革，卻不得要領，反而加速了企業的衰落。
正如書中科特先生所説，變革成功的關鍵首先要把人性放在第一位，應採用目睹-感受-變革的方法引發人的行為模式的改變，而非傳統的分析-思考-變革。另外，變革成功的關鍵驅動力應為領導力，而非傳統的管理能力，領導力和管理能力是有顯著區別的。領導力主要指設立願景、激勵員工、協調團隊，而管理能力主要負責計劃與預算、組織與人事、解決問題與控制。在變革的世界裏，領導力是一種迅速適應組織變化，建立新系統或改變舊系統的能力，它是變革成功的強大驅動力。
書中説到，成功實現領導變革，主要包括以下八個步驟：
1、樹立緊迫感
科特先生説，緊迫感在變革步驟中的重要程度可達50%，且專門寫了一本書《緊迫感》，由此知道其的重要性了。樹立緊迫感書中講到了九種方法，從內到外的營造了一種緊迫的氣氛，如暴露公司虧損情況及與競爭者相比的弱點、提高員工關鍵指標的目標值、定期與不滿意的利益相關者交流等等。緊迫感的樹立必須從上到下，全員進行，至少讓公司絕大多數的員工或75%的管理者認識到變革的必要性。
2、組建強有力的領導團隊
領導團隊指的事具有領導力的人員，而非傳統意義上只具備管理能力的高級管理者。傳統意義上的高管，受其長期的企業管理文化的影響，往往按部就班，缺少了創新、挑戰，他們不是合格的領導者。強有力的領導團隊，一定是有着卓越的領導力和優秀的管理能力的集體，其中領導力是關鍵。有效的領導團隊具有如下四個關鍵特徵：1)足夠的職權2)有自己的專長 3)信譽良好 4)具有領導力。
推進變革的領導團隊不僅需要具備以上四個特種，成員之間還必須彼此共同信任且擁有共同的目標，這樣他們才能排除萬能，領導變革走向成功。
3、設立願景戰略
願景，能夠為人們指明前進的方向，即使遇到困難，也激勵着擁有共同使命的人團結一致、克服困難繼續前行。一個好的願景，是可以描繪出來的，是可行的，是大家容易理解的、易於溝通的。
4、溝通變革願景
溝通願景，是一個艱難的溝通項目。首先要運用一些比喻或擬人方法，將願景描述出來，讓大家更容易理解;其次，要藉助不同媒介來宣傳願景，如內部刊物、各種會議、公司內羣等，採用多種多樣的方式幫助員工理解、加深，更為重要的事要不斷的重複、重複、再重複，以致於員工對願景的理解和認識深入記憶;另外，還要避免公司的管理層作出與願景相反的事情，造成不好的影響等;最後，還要注意多與員工進行願景的溝通，懂的聆聽他們，然後雙向溝通，共同達成對願景的共識。
5、善於授權賦能
善於授權賦能本質上是清除變革路上的潛在障礙。雖然重新設立了願景，但是往往公司既有的組織結構並非方便員工在新願景的基礎上工作，遇到一定阻力後，如上層管理者不能夠及時給予幫助與支持，會嚴重打擊員工的積極性，造成變革受阻;另外，新願景建立後，隨之員工既有的態度、技能或行為不一定能夠與新戰略匹配，需要對其進行適當的培訓;除此之外，還需要配備與願景匹配的一系列制度及處理破壞變革的主管等。
6、積累短期勝利
變革短期的勝利，不但會深深鼓舞着變革團隊，同時也會打消那些對變革持有懷疑或否定態度的人的念頭，更能夠獲得一些之前對變革持中立態度的人的支持，更能夠獲得公司領導者的支持與肯定。
7、促進變革深入
變革是個長期而持久的過程，持久的保持緊迫感是必要的，如果取得點成績就沾沾自喜或開會慶祝，不但緊迫感會被減弱，也可能會導致整個變革的失敗。
8、成果融入文化
文化是一個企業的基因，是一個企業基業長青、持久不衰的內在驅動。如果單純在外在上通過變革，改變了公司的運營模活動，一旦變革結束，在不久的時間裏員工可能又回到原來固有的思維慣性中。因此需要將變革的基因深深根植於企業文化中。
二、 悟到
1、變革需要速度與恆心
當今社會市場環境變化迅速，變革的速度成為了一個企業能否繼續生存的關鍵。如何能對變革做出迅速反應，就要看各個企業家們對危機的敏感度及實施變革的魄力了。一些企業主雖知形勢危急，但又不知如何應對，每況愈下時竟然還幻想會走出危局;一些企業主雖然發起變革，並沒有和自己的管理團隊達成共識，因此造成管理層表面上日日緊迫，而底下員工毫無危機感，得過且過。
變革需要魄力，變革需要速度，變革需要專業，變革更需要恆心!我想這正是OD技術在人力資源行業崛起的真正所在。
2、管理過度與領導不足的管理文化
企業管理層管理團隊過程中，遇到各種各樣的問題，其中在團隊培養中遇到的最大的問題，莫過於自身領導力不足。何為領導力?他們自己估計也無法説清。究其原因，大多數的員工在晉升為管理層時，公司並未將領導力列為考核指標，更多的看重本職工作的績效表現，那麼這個員工成為管理者之後其實是欠資格上崗的，再加上企業麼有關於領導力的系統培訓體系，久而久之培養出的都是一些管理過度而領導不足的管理者。
因此，無論企業還是個人，儘早的把領導力的學習納入組織或個人的培訓體系是至關重要的。只有這樣，才會在企業面對突如其來的變革時，能快速組建強有力的領導團隊。
三、 做到
變革雖難，但是其對企業產生的價值也最為巨大。因此OD對我們這些人力資源從業者來説，自然魅力非凡，也是實現自己巨大價值的所在。
在今後的學習中，計劃多看一些關於0D的書籍，並參加一些OD的課程，深入瞭解與學習，希望自己今後可以朝着這方面發展。另外，領導力這種稀缺的能力，既然是可以習得的，在今後的工作與學習中有意識的培養與學習。
領導變革心得感想 篇2
歷時一週，在上海往返北京和重慶的飛機上，看完了約翰科特的劃時代大作：《領導變革》。這本書不厚，100多頁，但是也不像肯布蘭佳的寓言小説那麼容易閲讀，當然也不是很難拿下，斷斷續續的四個航段，時而讀的昏昏沉沉，時而看的特別有勁，直至今晚，看到最後的章節感慨萬千。
今年以幾乎每月一本的進度在看書，也寫了一些讀後感，大多都是系統化的寫作，帶有明顯的章節總結痕跡，如果沒有讀過那本書，其實看看我寫的讀後感，也就知道了大概的內容，工具性比較強。今天，我想寫點不一樣的，從走腦，到走心。
顯然，所有人都會認可科特是20世紀到21世紀過渡期裏最偉大的管理專家之一，年僅33歲即成為哈佛大學的終身教授，在組織變革領域裏我相信他的諮詢功力放眼全球應該也是令人敬仰的。而閲讀這位大師的著作，給我的感受不僅僅在於管理方面的啟發，也帶來了思想上的交匯和延伸。
首先帶來的震撼在於組織變革的必要性和高難度。時至今日，變革在各種組織當中已經成為一個相當時髦的詞彙。尤其在BAT為首的互聯網行業，組織內部有很多項目團隊，通過各種站在客户角度的內部路演，相互競爭，保留最佳。步步高旗下的VIVO和OPPO也是這種，都在同一個賽道，直接戰場廝殺。充分的競爭環境要求組織必須做出持續性變革。這對很多中國企業來講新鮮而陌生。但是我想和科特在書裏寫的那些歐美傳統比較起來，我們還是有自身優勢的。科特在他書中的變革第一步裏就提出：如果想獲得變革成功，必須放下驕傲自滿的情緒，增強緊迫感。因為中國的環境造就了各行各業都在充分競爭中，而我們也幾乎沒有什麼百年老店，大家也還沒有來及的建立品牌自滿度。在這樣的環境下，領導變革就顯得非常重要。
科特把變革分為了八個步驟：
1、 樹立緊迫感
2、 組建領導團隊
3、 設計願景戰略
4、 溝通變革願景
5、 善於授權賦能
6、 積累短期勝利
7、 促進變革深入
8、 成果融入文化
我對其中的幾個特別感興趣，比如“設計願景戰略”和“溝通變革願景”。我發現一個問題，那就是好多組織特別喜歡談的是“目標”，偶爾談的是“戰略”，幾乎不談的是“願景”。多年前一個教組織文化的培訓師説，所謂的“願景”就是你永遠觸碰不到的那個“夢”。這些年我越來越覺得他説的不對，可以説是很有問題。願景應該再提升一步：信仰。什麼是信仰?就是你終身願意為之奮鬥的理想，那是一個偉大到你每次想到能夠實現它，都會情不自禁的露出幸福的笑容，甚至滾燙的熱淚!説到這裏就不得不提我在閲讀此書時多次想到的兩個經典領導力所述的內容：領越領導力和組織領導力。在領越領導力中也有類似的內容：共啟願景。我們究竟能夠在多大範圍內分享願景，往往也決定了我們的領導力邊界，願景的分享與溝通，簡單解釋，就是“把同志搞得多多的，讓敵人變得少少的”。
而願景如此之重要，為什麼人們還是常常忘記或搞不好呢?我個人的解讀，原因之一是我們自己也沒有找到那個人生願景，究竟有沒有讓我們願意為之奮鬥終身的偉大目標?這個目標難以實現，卻又如此激勵人心，它體現出來的是我們生而為人在這世間的價值與意義之所在，而不是金錢、地位、名聲……，不得不説，大多數人過的不知所以然，恰恰是他們的願景沒有找到。人們搞不好共啟願景的第二個原因，我想很多時候也和“言行不一”有關係。説一套做一套，對人苛責對己寬鬆，這種人雖然不多，但不代表不存在，其實更多的言行不一的人是因為自己吃不了更多的苦，比如很多偉大的目標都和“自律”有關，如果自己都做不到自律，如何能夠面對他人去分享願景?還有些言行不一，是自己控制不住自己的逆向，比如我祈禱世界和平，結果卻常常控制不住自己的暴脾氣等。所以綜上所述，但凡能夠共啟願景並讓人願意共同奮鬥的人，在我看來，都稱得上是成功人士。它和職級、地位沒什麼關係，它和你是否以原則指導生活有很大關係。
説完願景再聊聊授權賦能和累積勝利、促進變革深入。
在閲讀這本書的過程中，我越來越感受到變革之艱辛，幾乎是九死一生。科特提出的八個變革關鍵步驟，每一個步驟都充滿困難，每個步驟都不是一個人可以完成，每個步驟都危機四伏各種變數。這麼難的事情，怎麼才能夠在組織中持續的推進下去?顯然依靠再強大的個體領導力也難以為繼，團隊的作用在這個過程中就需要充分發揮出來。
我也經常希望瞭解到，阿里鐵軍是什麼樣的?華為的狼性團隊是什麼樣的?解放戰爭中的解放軍又是什麼樣的?他們是怎麼做到攻克一個又一個難關，克服一個又一個困難的?團隊的信任是如何被建立起來的?人們如何化解內部衝突的?蘭西奧尼先生曾經在他的《克服團隊協作的五大障礙》裏曾經寫過團隊是如何“掌控衝突”的，除了掌控衝突的具體實操技巧之外，他認為掌控的基礎在於建立信任，我倒是覺得，一個真正團隊建立信任的基礎其實在有共同的願景與戰略目標。
所以我覺得從個人到組織的全變革流程應該是：個人入職——隨着不斷晉升培養明確的個人領導力——開始重視團隊的力量並在內部建立自己的團隊——跨部門建立組織領導力——建立緊迫感與目標——樹立明確變革願景——分享願景並深入創新與改革——通過團隊的力量推進組織進程——感受到每一個“成功里程碑”——深入持續變革——將“變革”融入組織的血液中。所有以上流程的基礎，對個人的要求是培養謙遜的品質，同時有明確的目標，用一個代表人物來説明，就是要像唐僧一樣。以上流程除了要有個人基礎，還必須有變革土壤，這個土壤就是開放、包容、鼓勵創新的組織文化，如果組織本身死氣沉沉，槍打出頭鳥，那麼再有激情的新人進來，也很容易被同化，鋭意進取會被當成異類看待。
除了以上所有內容之外，科特在全書的最後部分，還提到了終身學習概念。這一概念也是我始終堅持並倡導的。王石不但是出色的企業家，還是出色的登山家;馬雲在年過半百之際，再上征程轉身投入教育事業;維珍集團的老闆布蘭森更是跨界頂級玩家。所有的這些都在説明一個道理，真正偉大的人，都在持續保持學習，而且都在多領域取得成功，我想，它背後的道理應該是永不停歇的好奇心、興趣濃以及高內驅力。
不得不説，《領導變革》是一部值得傳世不可多得的佳作，全書還有很多精彩的理論、工具、方法，比如明確提出“管理”和“領導力”的區別，不同於肯布蘭佳在《一分鐘經理人》中提到更加強調領導力的説法，科特認為管理和領導力在組織變革的過程中同樣重要，類似這種論述在書中還有很多，就不一一贅述了。我覺得所有在企業裏擔當中層以上的管理人員，都應該去反覆讀這本書，力薦。
領導變革心得感想 篇3
變革領導力讀後感一為什麼你可以當領導,希望這篇文章對您有幫助在職場上，也許你看到很多能力比你差的人都可以當你的上司，你心裏是不是很不爽。
“一隻獅子統帥的羊羣能夠戰勝由一隻羊統帥的獅羣這是書中給我印像最深刻的一句話。
中國有句古話“三軍易得，一將難求.由此可見，一名優秀的領導人對一個團隊是多麼的重要。
當團隊在前進的道路上遇到困難和阻力的時候，領導人的信念是取勝的關鍵。
愛默生説過“自信是成功的第一祕訣。
自信是對自己才能的充分肯定，是面對挫折失敗所表現出的堅強信念。
在中國共產黨的成長史上，面對裝備精良，兵力強大的敵人，黨領導的軍隊卻取得一個又一個的勝利。
在敵人的嚴刑拷打下，那麼多的優秀兒女視死如歸，寧死不屈。
是因為共產黨人有着堅強的信念，相信自己所從事的事業一定會取得勝利。
如今，商場如戰場，競爭激烈。
每名管理人都需要有“天生我才必有用的自信，敢於挑戰，勇擔責任，相信自己就是那隻統帥羊羣的“草原之王。
做事先做人，是我讀完此書的最大感觸。
做事先做人，做人是做事的前提和基矗在現代企業中，經理人是企業的靈魂和支柱，是廣大員工的帶頭人。
經理人的品質對企業和員工有着重要的影響。
首先，要做忠誠敬業的人。
一個人只有熱愛自己所從事的職業，工作中就會有發自內心的激-情和動力，會心甘情願的為企業做貢獻。
有人曾説過這樣一句話：現代社會不缺乏有才能的人，缺乏的是即有才能又忠誠敬業的人。
每個人都有自己的人生理想和目標，要實現這些就要一步一個腳印，認真做事，踏實做人。
做為管理人，要不負使命，做好自己該做的事情，做好自己能做好的事情。
其次，管理者要有寬容的心，寬大的胸懷。
人無完人，金無赤足，每一個人都有優缺點。
由於人的個性，觀念，認識有差異，會在工作中有不同的做法，管理者要允許不同意見的存在。
每一名員工都是企業發展的一份力量，要及時捕捉每名員工的閃光點，認可其成績。
要團結幫助與自己意見不同的人。
在做這些事情的過程中，心胸會變得更寬容，自己的能力也會得到提高。
當然，這些還不是《變革領導力》的全部，甚至只是拋磚引玉的“磚而已。
在書的每一章裏，作者都先為我們描繪了壞上司和好上司的形象，列舉了領導者必須堅決摒棄的行為，然後再告訴讀者如何才能成為一個受人尊敬的上司。
和其他領導力書籍不同的是，《中層領導力》完全拋棄了西方的文化話語模式和企業故事，而是立足東方文化傳統，以我們身邊常常發生的、特別是那些我們熟知但有沒有深入反思的事例來説明問題和道理。
這樣就感同身受，餘音繞腦，長久不絕，成為促使我們反思領導力的催化劑，成為提升領導力的實踐指南。
中層，決定組織成敗的關鍵力量;領導力，決定中層成敗的決定性因素。
領導力是一種可以通過學習不斷提高的技巧，獨立於地位和權力之外。
當下，只要稍具雄心和戰略眼光的組織，無不在中層領導力上面下工夫。
甚至有人説，當今時代就是一個“領導力的時代。
所以，市場上關於領導力的書籍也就特別多，即使一下子找不出上百本，但要在書店裏找出數十本，絕對是件輕而易舉的事情。
是領導者不可通過後天努力被塑造，還是我們被美幻縹緲的“領導力矇住了眼睛?崔秉權、姜珍求、金賢基、韓桑燁，4位來自韓國的領導力專家，在他們最新的暢銷書《中層領導力：來自世界500強的中層內訓課》中説：“調查顯示，75.6%的員工離開公司的理由實際上是對上司不滿。
也就是説，員工離職並非是炒公司的魷魚，而是炒上司的魷魚。
這就是真-相所在，領導力，不是讓人厭倦的光環，不是令人失望的描述，而是努力成為受人尊敬的上司。
不像以往的領導力著作，《中層領導力》沒有變着花樣去重複領導者任務、領導者特質等陳詞濫調，而是直擊 本文來自本站 ，轉載請保留此標記。
問題核心所在，送給企業中層“十面鏡子：無能上司造就低能下屬;監工上司造就愛搞小動作的下屬;獨裁上司造就盲從下屬;自命不凡的上司沒人幫;推卸責任的上司讓下屬無所歸依;表裏不一的上司造就關係疏遠的下屬;不近人情的上司沒人受得了;追求統一聲音的上司抹殺創新思維;偏心上司造就一個應聲蟲和眾多反對派。
今天，如果一個領導者還不停自吹“我是領導，迷信“訓中，被證明是有效的。
向前看，做人就是做事;向後看，做事就是做人。
人，應該永懷敬畏之心，無論是高層、中層，還是底層，自己都必須正確把握“對自己的理解，懷有成為“受人尊敬的人這一目標意識，不斷地努力學習。
雖然書名叫《變革領導力》，但這本使人睿智的書，卻是適合每個人讀的好書。
在現在任何競爭的市場環境中，如果單純地依靠技術因素、資金都無法決定企業的成功，真正的成功必然有賴於領導們如何最大限度地開發和利用人力。
《 變革領導力》最大限度的挖掘發揮這類資源，讓每一個讀此書的人都能夠，充分發揮自己的領導力，為自己，為企業創造財富。
讀完這本書，學到了很多。
領導與自己上司的相處，與同級之間的相處，與下屬的相處。
這本書會給沒有做過領導的人一個教程，給正在做領導的人一面鏡子，能夠讓其已鏡正身，找出自己缺失的地方。
讓我感受最深的是：這本書能夠把員工的階段，做深層的刨剖析，並針對着這個階段員工進行有效地改正。
給領導們一個方向。
階段一：低能力，高意願階段二：部分工作高能力，低工作意願階段三：高能力，變動的意願階段四：高能力，高意願然後可以看看我們自己的團隊是由哪些階段的人組成，作為領導自己又是一直以什麼的風格去對待的，自己是否變換過自己的風格，自己有否深層去剖析過自己的員工。
正如肯布蘭佳在本書序言中寫道：“要增強自身的影響、作用和領導效能，個人成長不可或缺……簡而言之，我們成長的空間決定了領導能力的高低。
這本書將引導領導者，確切地説引導胸懷大志的領導者不懈專注於自身的成長從而行之有效地管理自己的一生。
在本書中主人公黛比將指點導師之子布萊克如何開展職業生涯。
事業已有建樹的黛比使布萊克明白領導者的成長和個人的成長間的密切相關。
“你我工作能力的高低將取決於我們是否決心成長，她説，“作為領導者，你是時刻準備迎接新挑戰，還是把昨天解決問題的套路照搬到今天的新問題上?布萊克在現實世界遇到公司的挑戰就向黛比求助。
黛比與布萊克循序漸進地探討了GROW(成長)模式的四種方式。
領導者無論工作上還是工作之餘必須按照這四種方式來自我挑戰，展示自身才華，最大限度地發掘自己的潛能。
不論你是公司的首席執行官還是入門級的新員工，本書會令你深受啟發，反思自己的生活，制定長期發展方案。
你收穫的不僅會有事業的進步，還會有個人的成就。