國內關於執行力的文章五花八門，筆者對這些文章都進行了一一拜讀，結合企業諮詢和培訓的實際經驗，筆者認為這些文章只是講了一些支離破碎的片斷，既無邏輯性又無連貫性，廣大讀者和聽眾不知其所云。對企業執行力的診斷和提升根本起不到多大的幫助和借鑑。這些文章本身就不具備執行性又怎麼能夠指導企業改善執行力呢？
我們可以明確地看到構成卓越執行力的三個基本要素：執行動力、執行能力和執行保障。管理的實質就是人性的管理，只有充分地理解人性，科學地引導人性，就能達到科學的管理。
一、執行的動力
我們在海洋館觀看海豚表演時，訓獸員不時給海豚喂一些魚蝦類的食物，就是要海豚執行訓獸員的指令表演各種各樣的觀眾喜愛的節目。試想一下，如果訓獸員不給海豚餵食物，會有什麼樣的結果呢？當然，人類與動物相比，屬於更高級的動物，人類除了有基本的生理需求外，還有安全、社交、尊重和實現自身價值的需求，這一切都是人類活動的原動力。
時下我們的一些企業總是哀歎執行力低下，企業缺乏凝聚力。企業的一些方針政策上面叫得震天響，落實到基層的卻不到30％。老闆怨中層幹部領導不力，中層怨基層不出力。我們在怪這怪那時，是否考慮到企業缺乏執行力的動力呢？執行的動力源自於企業的文化，試想一個缺乏以人為本企業文化的企業，能夠建立起卓越執行力的企業文化嗎？
在企業諮詢的案例中，我們遇到這樣的一家企業。這家企業的老闆由於具有敏鋭的市場眼光，企業剛創辦立刻就取得紅紅火火的業績，老闆一直陶醉在自我感覺良好的狀態中。在企業裏，老闆一直提倡員工要具備感恩思想，把員工作為自己賺錢的工具。員工一提到應該建立起一套激勵機制，老闆就會就會有一股無名的怒火湧上心頭，久而久之就沒有人再提激勵機制的事了。這家企業員工流失率高達90％，企業裏各路神仙各顯神通，挖牆腳的、吃回扣的，阿諛奉承的、把企業當成培訓中心的無所不有，企業的方針政策沒有一項落到實處。幾年後老闆回首一看，原來過去自己的員工或學生都紛紛創業或跳槽，並都超過了自己。
這個案例明確地向我們展示了這樣一個真理，沒有動力就沒有執行力。
二、執行的能力
那麼是不是有了動力就一定有好的執行力呢？回答是否定的。中國有一句古話説：“心有餘而力不足”，如果光有強勁的動力而不具備行動的能力，也只能是“望洋興歎”了。這方面的問題在企業表現得十分突出。一方面企業強調任人唯賢，一方面卻在大量使用老鄉、親屬；一方面強調提升工作和產品質量，一方面卻捨不得花錢對員工進行培訓。這樣一來幹部隊伍和員工隊伍得素質一直處於低下得水平，這樣得一支團隊怎麼會有卓越的執行力呢？
執行能力在管理學中一般定義為：心態能力和技能能力兩種。兩種能力偏廢任何一方就可能造成執行力的喪失。對於任何一個企業來説，要找到心態又好，能力又強的員工那是可遇而不可求的。企
業面對的大部分員工都是處於心態好能力差或心態差能力強這二個象限的員工。面對這種狀況，任何才能不斷提升企業的執行力呢？無外乎是二種辦法：一是把握招聘關和用人關，二是加強企業的內部培訓。
在很多企業中，我們經常可以看到這樣的現象。企業非常重視員工的技能培訓，而忽略員工的心態培訓。這樣一來企業就成了其他企業的培訓基地，員工的心態不好技能越強，員工的流失率就越高。所以在抓住員工的技能培訓的同時，加強員工的心態培訓，塑造以人為本的企業執行力文化，就能不斷地提高員工的執行能力。
企業的執行能力不僅僅體現在普通的員工身上，它始終貫穿在高層、中層和基層的三個層面上。很多企業一談到執行力疲軟就把責任推到中層或基層員工的身上，這是十分錯誤的認識，也是導致執行力低下的根本原因。
高、中、基層的工作職責是十分明確的，高層的工作職責是決策和規劃。重點工作是根據企業的戰略，確定企業的業務模式，設計運營的流程和制度，制度人力資源戰略，把握市場定位。但是，在現實中我們經常可以看到，一些企業的高層領導沒有做好自己分內的工作，而是幹了大量本應由中層甚至基層做的事情。企業迷失了正確的方向，整個企業管理處於一種混亂之中，談執行力只是一種奢望。
為了解決這一問題，必須對中高層幹部進行管理能力的培訓。使其明確自己的工作職責，學習正確行使職責所必須具備的管理知識。對於基層重點要抓好企業發展史、企業文化和心態的培訓，極大增強基層員工的凝聚力是提升基層執行力的重要途經。
三、執行的保障
執行動力、執行能力加上執行保障構成了卓越執行力的金字塔。執行保障主要是戰略保障、流程保障和制度保障。
一提到戰略，很多企業可能認為這太高深。其實不然，任何企業不管你是否認真制定過企業戰略，企業戰略都是存在的，哪怕你是憑一時衝動創建的企業，都有企業戰略的存在。企業戰略就是實現企業願景的一種策略和方法。企業戰略沒有説明好與壞，關鍵是企業戰略與企業的各種資源是否匹配。如果企業的戰略超越了企業的資源能力，它將嚴重阻礙企業生產力的發展。同樣，企業戰略落後於企業的資源，也會影響企業生產力的發展。
戰略保障的另一個重點就是將企業戰略分解為具體的行動目標，就是我們常説的繪製企業的戰略地圖。戰略地圖的出發點是企業的戰略選擇，在構建戰略地圖時應當從戰略選擇出發，反向沿着上述因果鏈制定遵循平衡記分卡的原理，從財務角度、內部流程角度、客户角度的目標直到學習與成長角度的目標。
我們以一家高速成長的企業為例來説明如何構建戰略地圖。為了維護企業的高速成長，企業需要以最少的開支獲取最大的收益，所以從財務角度企業制定了財務目標——最大限度的利用現有資產，降低總的產品和服務成本，提高企業的利潤率。從客户角度，企業制定了與財務目標相對應的客户方面的主要目標——在價格低廉、質量可靠、購買方便等方面提高目標客户的滿意度。從內部流程角度，企業制定了與客户目標相對應的內部運作目標：運營方面，追求批量，減少種類，大規模生產；研發方面，側重於提高生產效率和現有產品的改進；營銷方面，低成本，向目標客户羣體傳達企業的“客户價值訴求”。
最後，從學習與成長角度，企業可以制定與內部流程相對應的目標：員工方面，強調團隊的作用，結構化薪酬體系，注重員工反饋，制定個人平衡計分卡；文化方面，注重持續改進的精神氛圍。這樣下來，企業最終就繪製了一幅戰略地圖。戰略地圖是企業各項工作總的指導，是執行力的最大保障。
流程保障的重點在於流程優化，業務流程優化的核心思想是減少非增值活動，減少等待時間、重複工作、協調工作量，從而提高增值活動效率。
主要依據以下思想和原則：
實現從傳統面向職能管理轉變為面向流程管理，將業務的審核與決策點定位於業務流程執行的地方，縮短信息溝通的渠道和時間，從而提高對顧客和市場的反應速度；
強調業務流程中每一個環節上的活動儘可能實現最大化增值，儘可能減少無效的或不增值的活動，例如去掉不必要的審核等。並從整體流程全局最優（而不是局部最優）的目標，設計和優化流程中的各項活動；
要求業務流程之間儘量實現單點接觸，這不僅有利於流程通暢、責任明確，而且有利於提高內、外部顧客的滿意度；
在手工管理方式下，由於受到人的管理能力侷限性約束，一般必須採用授權分工管理，授權分工管理必然會在一定程度上導致決策分散化，影響決策的有效性。因此，在建立新型“扁平化”組織運行模式時，重視現代計算機信息技術的應用，以便協調業務分散與管理集中之間的矛盾。
執行力的制度保障的重點在於一是制度的建立和健全，二是制度的嚴格執行。制度保障比較容易出現的
四大陷阱是：
1、管理制度不嚴謹，沒有經過認真的論證就倉促出台，經常性的朝令夕改，讓員工無所適從。最後導致了真有好的制度、規定出台時也得不到有效的執行。狼喊多了，等真的狼來了也沒人去做好人了，其實是一個道理。戰國時秦國的商秧變法就是針對管理者因為經常改變政策而失信於民的一種方法。解決這種問題可以從正反兩個方面入手：一是選其首惡，找一個能夠引起他人警覺的人，殺雞駭猴；二是樹立正面的典型，通過範例告訴大家公司的意圖，通常的做法是大力鼓勵表彰先進等等，以期改變執行者的意識。深圳華為公司老總任正非有個非常有名的理論：在引進新管理體系時，要先僵化，後優化，再固化。用他在一次公司幹部會上所講的話作為解釋最合適不過了：5年之內不允許你們進行幼稚創新，顧問們説什麼，用什麼方法，即使認為他不合理，也不允許你們動。5年以後，把人家的系統用好了，我可以授權你們進行最局部的改動。至於進行結構性改動，那是10年之後的事。正是因為這種對制度的尊重和始終如一的貫徹，才創造了華為的春天。遇到這樣的企業做客户，遇到這樣的老總，諮詢公司除了擔心自身能力，惟恐辜負了企業的厚望外，還有什麼好擔心的呢？
2、制度本身不合理，缺少針對性和可行性，或者過於繁瑣不利於執行。經常遇到一些企業企圖通過各種報表的填寫來約束員工的行為，或通過各種考核制度企圖達到改善企業執行力的目的，但往往是事與願違。企業每下一個制度就是給執行者頭上戴了一個緊箍，也進一步增加了執行者內心的逆反心理。最後導致員工敷衍了事，使企業的規定流於形式。説不定連有些本來很好的規定也受到了牽連。所以企業在設計相關的制度和規定時一定要本着這樣一個原則，就是所有的制度和規定都是為了幫助員工更好地工作的，是提供方便而不是為了約束，是為了規範其行為而不是一種負擔。制定制度時一定要實用，有針對性。比如我們公司要建立正規的諮詢業務的工作流程。我們在家裏想能想出一套方案來，如果通過請教其他正規的諮詢公司的人員，可能會做出比我們自己設想的要更合理的工作流程。再通俗一點，要想練好健美，必須請教專業的健美教練才行。
文學大師郭沫若有句話：吃狗肉是為了長人肉，而不是為了長狗肉。拿到制度建設中來也很有諷刺意味。經常看到有些企業把西方的所謂先進管理制度全盤照搬，生搬硬套，結果導致了水土不服。什麼是最好的？適合自己的才是最好的。針對性和可行性是制定制度時必須要考慮的兩個原則。
3、是在執行的過程中，流程過於繁瑣，不合理。有研究顯示，處理一個文件只需要7分鐘，但耽擱在中間環節的時間卻能多達4天。有時一件事需要各個部門進行審批，導致具體執行人員失去耐心而影響了執行的最終效果。不要妄想顧客會理解我們內部程序的繁瑣，他們只關心從打電話投訴到具體執行完是多長時間。縮短非必要部門的中間審批環節，提高作業效率，進行科學的流程再造是制度得以有效貫徹執行的必要措施。曾是IT產業創新精神代表的施樂公司，發明了許多包括鼠標、圖形用户界面、激光打印機等最具革命性的技術。但這些現在已經成為了歷史，走向衰敗的施樂公司不是因為缺乏創新或是戰略決策，而是因為其龐大的官僚體制使得公司內部業務流程繁雜，不能迅速地提供資源使其先進的技術快速轉化為現實生產力，從而極大地阻礙了創意的產生和戰略執行，最終導致了產品開發始終落後於對手，從而在創新上輸給了競爭對手。
一個好的例子是中國人壽保險青島公司，以新單處理流程為起點實施流程再造，核心內容是對新單出單涉及到的六個部門、環節分別設置相應的崗位，形成流水線式的工作控制。流程再造前，出單需要5—7天，之後，出單縮短到兩天。從而徹底改變了效率與質量問題。
4、缺少科學的監督考核機制。這裏面有兩種情況，一是沒人監督，二是監督的方法不對。前者是隻要做了，做的好與壞沒人管。或者是有些事沒有明確規定該哪些部門去做，職責不明確，所以無法考核。常見的如企業中的管理真空或者管理重疊問題，導致有事情的時候沒人負責。後者是監督或考核的機制不合理。1997年，美國安然公司為了保證員工不斷進步，採用了一套績效評估程序：對同層次的員工進行橫向比較，按績效將員工分為5個等級，這些級別將決定員工的獎金和命運。但是，事與願違，這套系統實際上形成了個體重於團隊的企業文化。有位老員工説：原因很簡單，如果我和某人是競爭對手的話，我為什麼要去幫他呢？到後來，這種壓力拉動型的績效評估機制也就逐步轉化為一種拉幫結派的官僚系統。有些經理開始捏造問題，篡改記錄，趕走那些自己看不順眼的員工，公司的衰敗也就不可避免了。
從上面的論述我們可以看出，要打造企業的高效執行力必須從執行動力、執行能力和執行保障三個方面下功夫。也只有以這三個要素建立起執行力的模型，才能對企業執行力疲軟進行診斷和改善。
（安岷）
來源：HR管理世界