關於企業戰略,美國著名戰略學家安索夫認為,戰略構造應是一個有控制、有意識的正式計劃過程;企業的高層管理者負責計劃的全過程,而具體制定和實施計劃的人員必須對高層管理者負責,通過目標、項目、預算的分解來實施所制訂的戰略計劃。自從安索夫的戰略定義提出以後,西方戰略管理文獻一般便將戰略管理分為兩大類:企業總體戰略和經營戰略。
1972 年安索夫在《企業經營政策》雜誌上發表了“戰略管理思想”一文,正式提出了“戰略管理(strategy management) ”的概念, 1979 年他又專門寫了《戰略管理論》一書。安索夫認為,企業戰略管理,是指將企業日常業務決策同長期計劃決策相結合而形成的一系列經營管理業務。 企業戰略管理對於企業發展起到重要作用。研究企業戰略管理理論的發展歷史,有利於人們自覺加強企業戰略管理、不斷提高企業競爭力,對企業發展具有積極作用。企業戰略管理理論的發展,可以分為四個階段:第一個階段是早期戰略思想階段;第二個階段是傳統戰略理論階段;第三個階段是競爭戰略理論階段;第四個階段是動態戰略理論階段。
一、早期戰略思想階段
在此階段,雖沒有出現完整的戰略理論體系,但已產生了很精彩的戰略思想。美國哈佛大學的邁克爾·波特教授對此作了精闢的概括,總結了早期戰略思想階段的三種觀點。
企業戰略思想的第一種現點。20 世紀初,法約爾對企業內部的管理活動進行整合,將工業企業中的各種活動劃分成六大類:技術活動、商業活動、財務活動、安全活動、會計活動和管理活動,並提出了管理的五項職能:計劃、組織、指揮、協調和控制,其中計劃職能是企業管理的首要職能。這可以説是最早出現的企業戰略思想。
企業戰略思想的第二種現點。1938 年,美國經濟學家切斯特·巴納德在《經理人員的職能》一書中,首次將組織理論從管理理論和戰略理論中分離出來,認為管理和戰略主要是與領導人有關的工作。此外,他還提出管理工作的重點在於創造組織的效率,其它的管理工作則應注重組織的效能,即如何使企業組織與環境相適應。這種關於組織與環境相“匹配”的主張成為現代戰略分析方法的基礎。
企業戰略思想的第三種觀點。19世紀60年代,哈佛大學的安德魯斯對戰略進行了四個方面的界定,將戰略劃分為四個構成要素,即市場機會、公司實力、個人價值觀和渴望、社會責任。其中市場機會和社會責任是外部環境因素,公司實力與個人價值觀和渴望則是企業內部因素。他還主張公司應通過更好地配置自己的資源,形成獨特的能力,
以獲取競爭優勢。
二、傳統戰略理論階段
1965 年,安索夫出版了第一本有關戰略的著作《企業戰略》,成為現代企業戰略理論研究的起點。從此以後,很多學者積極地參與企業戰略理論的研究,在這一時期出現了多種不同的理論學派。
1. 設計學派。這一學派是以安德魯斯教授及其同仁們為代表。設計學派認為,企業戰略的形成必須由企業高層經理負責,而且戰略的形成應當是一個精心設計的過程,它既不是一個直覺思維的過程,也不是一個規範分析的過程;戰略應當清晰、簡明,易於理解和貫徹。
2. 計劃學派。計劃學派是以安索夫為傑出代表。計劃學派認為,戰略的形成是一個受到控制的、有意識的、規範化的過程。戰略行為是對其環境的適應過程以及由此而導致的企業內部結構化的過程。
3. 定位學派。其傑出代表人物是邁克爾·波特。定位學派認為企業在制定戰略的過程中必須要做好兩個方面的工作:一是企業所處行業的結構分析;二是企業在行業內的相對競爭地位分析。
4. 創意學派。創意學派認為戰略形成過程是一個直覺思維、尋找靈感的過程。
5. 認知學派。認知學派認為,戰略的形成是基於處理信息、獲得知識和建立概念的認知過程———其中後者是戰略產生的最直接、最重要的因素,而在哪一階段取得進展並不重要。
6. 學習學派。學習學派與以往學派的不同之處在於,它認為戰略是通過漸進學習、自然選擇形成的,可以在組織上下出現,並且戰略的形成與貫徹是相互交織在一起的。
7. 權力學派。權力學派認為,戰略制定不僅要注意行業環境、競爭力量等經濟因素,而且要注意利益團體、權力分享等政治因素。
8. 文化學派。文化學派認為,企業戰略根植於企業文化及其背後的社會價值觀念,其形成過程是一個將企業組織中各種有益的因素進行整合以發
揮作用的過程。
9. 環境學派。環境學派強調的是企業組織在其所處的環境裏如何獲得生存和發展,其所起的作用不過起到了一種讓人們關注環境因素。
10. 結構學派。結構學派把企業組織看成是一種結構———由一系列行為和特徵組成的有機體;把戰略制定看成是一種整合———由其它各種學派的觀點綜合而成的體系。
三、競爭戰略理論階段
在企業戰略理論的發展過程中,10種戰略學派都曾在一定時期內發揮過一定作用。但隨着企業戰略理論和企業經營實踐的發展,企業戰略理論的研究重點逐步轉移到企業競爭方面,特別是20世紀80 年代以來,西方經濟學界和管理學界一直將企業競爭戰略理論置於學術研究的前沿地位,從而有力地推動了企業競爭戰略理論的發展。回顧近20 年來的發展歷程,企業競爭戰略理論湧現出了三大主要戰略學派:行業結構學派、核心能力學派和戰略資源學派。
(一) 行業結構學派。行業結構學派的創立者和代表人物是邁克爾·波特教授。波特的傑出貢獻在於,實現了產業組織理論和企業競爭戰略理論的創新性兼容,並把戰略制定過程和戰略實施過程有機地統一起來。波特認為,構成企業環境的最關鍵部分就是企業投入競爭的一個或幾個行業,行業結構極大地影響着競爭規則的確立以及可供企業選擇的競爭戰略。為此,行業結構分析是確立競爭戰略的基石,理解行業結構永遠是戰略制定的起點。為此,波特創造性建立了5 種競爭力量分析模型,他認為一個行業的競爭狀態和盈利能力取決於5種基本競爭力量之間的相互作用,即進入威脅、替代威脅、買方討價還價能力、供方討價還價能力和現有競爭對手的競爭,而其中每種競爭力量又受到諸多經濟技術因素的影響。在這種指導思想下,波特提出了贏得競爭優勢的三種最一般的基本戰略:總成本領先戰略、差異化戰略、集中一點戰略。
(二) 核心能力學派。1990 年,普拉哈拉德和哈默爾在《哈佛商業評論》上發表了《企業核心能力》一文。其後,越來越多的研究人員開始投入企業核心能力理論的研究。所謂核心能力,就是所有能力中最核心、最根本的部分,它可以通過向外輻射,作用於其它各種能力,影響着其它能力的發揮和效果。一般説來,核心能力具有如下特徵:1. 核心能力可以使企業進入各種相關市場參與競爭;2.核心能力能夠使企業具有一定程度的競爭優勢;3.核心能力應當不會輕易地被競爭對手所模仿。核心能力學派認為,現代市場競爭與其説是基於產品的競爭,不如説是基於核心能力的競爭。企業的經營能否成功,已經不再取決於企業的產品、市場的結構,而取決於其行為反應能力,即對市場趨勢的預測和對變化中的顧客需求的快速反應,因此,企業戰略的目標就在於識別和開發競爭對手難以模仿的核心能力。另外,企業要獲得和保持持續的競爭優勢,就必須在核心能力、核心產品和最終產品三個層面上參與競爭。在核心能力層面上,企業的目標應是在產品性能的特殊設計與開發方面建立起領導地位,以保證企業在產品製造和銷售方面的獨特優勢。
(三) 戰略資源學派。戰略資源學派認為,企業戰略的主要內容是如何培育企業獨特的戰略資源,以及最大限度地優化配置這種戰略資源的能力。在企業競爭實踐中,每個企業的資源和能力是各不相同的,同一行業中的企業也不一定擁有相同的資源和能力。這樣,企業戰略資源和運用這種戰略資源的能力方面的差異,就成為企業競爭優勢的源泉。因此,企業競爭戰略的選擇必須最大限度地有利於培植和發展企業的戰略資源,而戰略管理的主要工作就是培植和發展企業對自身擁有的戰略資源的獨特的運用能力,即核心能力,而核心能力的形成需要企業不斷地積累戰略制定所需的各種資源,需要企業不斷學習、不斷創新、不斷超越。只有在核心能力達到一定水平後,企業才能通過一系列組合和整合形成自己獨特的、不易被人模仿、替代和佔有的戰略資源,才能獲得和保持持續的競爭優勢。
儘管波特的行業結構分析以及稍後出現的核心能力和資源觀在企業戰略研究的側重點上各有不同,但鑑於它們把市場以買方市場為主要經濟特徵,環境呈現複雜多樣性的變化作為戰略研究的時代背景,而將市場競爭作為戰略研究的主要內容,以謀求建立和維持企業的競爭優勢作為戰略目標,我們可以將它們統稱為競爭戰略。
四、動態競爭戰略理論階段
隨着21 世紀的到來,全球眾多企業面臨的競爭環境更加易於變化和難以預測。面對競爭環境的快速變化、產業全球化競爭的加劇、競爭者富於侵略性的競爭行為以及競爭者對一系列競爭行為進行反應所帶來的挑戰,傳統戰略管理的理論方法無法滿足現實商業生活中企業戰略管理決策的需要。於是,近年來一些管理學者提出了新的戰略理論,即“動態能力論”和“競爭動力學方法”。
(一) 動態能力論。該理論的提出主要基於以下的認識:過去的戰略理論是由從企業戰略的層次上對企業如何保持競爭優勢的分析構成的,而對企業怎樣和為什麼要在快速變化的環境中建立競爭優勢卻論述不多。動態能力論則主要是針對基於創新的競爭、價格/ 行為競爭、增加回報以及打破現有的競爭格局等領域的競爭進行的。它強調了在過去的戰略理論中未能受到重視的兩個方面: 第一, “動態”的概念是指企業重塑競爭力以使其與變化的經營環境保持一致的能力,當市場的時間效應和速度成為關鍵、技術變化的速度加快、未來競爭和市場的實質難以確定時,就需要企業有特定的、對創新的反應。第二, “能力”這一概念強調的是戰略管理在適當地使用、整合和再造企業內外部的資源和能力以滿足環境變化需要。
(二) 競爭動力學方法。競爭動力學方法是在競爭力模式理論、企業能力理論和企業資源理論的基礎上,通過對企業內、外部影響企業經營績效的主要因素———企業之間的相互作用,參與競爭的企業質量、企業的競爭速度和靈活性分析,來回答在動態的競爭環境條件下,企業應怎樣制定和實施戰略管理決策,才能獲得超過平均水平的收益和維持的競爭優勢。
近年來,競爭動力學的研究和分析在國外受到越來越多的關注,而且有關這方面的研究成果被普遍地應用在戰略管理的實踐中。首先,它研究處於競爭狀態的企業之間的競爭作用,這種競爭作用產生的原因,以及競爭作用發生的可能性;第二,它研究和分析影響企業競爭或對競爭進行反應的能力要素;第三,它還對不同條件下的競爭結果進行了分析和對比。
(三) 動態競爭的主要特點。動態競爭的主要特點是:1. 動態競爭是高強度和高速度的競爭,每個競爭對手都在不斷地建立自己的競爭優勢和削弱對手的競爭優勢, 競爭對手之間的戰略互動(Strategic Interactions) 明顯加快。2. 任何一個搶先戰略都有可能被競爭對手的反擊行動所擊敗。3.任何競爭優勢都是暫時的,而不是長期可以保持的。4. 競爭戰略的有效性不僅取決於時間領先,更主要的是及時地建立新優勢。5. 在靜態競爭條件下競爭戰略的主要目的是建立、保持和發揮競爭優勢,主要對成本與質量、時間和專有技術、建立進入障礙、規模優勢等四個領域的競爭有直接貢獻,但在動態競爭條件下,上述四個領域所建立起來的優勢都是可以被打破的。
成熟的戰略管理理論認為,戰略管理是由環境分析、戰略制定、戰略實施、戰略控制等四個不同階段組成的動態過程,這一過程是不斷重複、不斷更新的。理論上通常都是按上述的順序對企業的戰略管理進行分步研究。但是,在實際應用中,這幾個步驟往往是同時發生的,或是按着不同於上述步驟進行的。這要求企業的管理者們必須創造性的設計、應用戰略管理系統,並且,這一系統應該有足夠的彈性以適應企業所面臨的時刻變化着的外部環境。這一動態過程理論上稱之為戰略管理過程。以戰略管理過程理論為依據,進行的動態企業戰略管埋研究,在國內外開始的時間並不是很長,目前正處於發展階段。我國企業應當高度重視戰略管理理論研究,指導企業在激烈的競爭中立於不敗之地。（周文燕、劉微明、陳輝華）
來源：博鋭管理在線