“每年，我們都要求每一家GE公司為他們所有的高層管理人員分類排序，其基本構想就是強迫我們每個公司的領導對他們領導的團隊進行區分。他們必須區分出：在他們的組織中，他們認為哪些人是屬於最好的20%，哪些人是屬於中間大頭的70%，哪些人是最差的10%。如果他們的管理團隊有20個人，那麼我們就想知道，20%最好的四個和10%最差的兩個人是誰——包括姓名、職位和薪金待遇。表現最差的員工通常都必須走人。” 《傑克·韋爾奇自傳》 如何對待C類員工 正確對待不能勝任工作的員工對保持組織活力至關重要 文/吳 威 員工的素質和人才儲備的質量直接決定了企業未來的成功。面對激烈的市場競爭，很多企業根據績效對員工進行考核和分類管理，績效最好的20%是A類、中間的60%-70%是B類，業績最差的10%是C類。但是，在這一過程中存在的一個問題是，企業在獲得了評估結果後的執行力度普遍不夠。尤其是在處理表現不好的 C類員工時，管理層常常因為這個問題很棘手而對此採取迴避的態度，沒有執行相應的措施。 在過去的五年中，美國學者貝絲·阿克塞爾羅德（Beth Axelrod）、海倫·瓊斯（Helen Handfield-Jones）和艾得·邁克（Ed Michaels）就這方面的問題研究了許多企業。他們調查了112家公司的13000名管理人員，深入研究了27 家公認的擅長於保留高素質員工的企業。最後發現，越來越多的成功企業不僅是依靠有效的A類B類員工管理，更是依靠對C類員工的妥善處理措施。事實證明， “讓C類員工走人”的制度對保持組織的活力幫助極大。 成功企業是如何做的呢？貝絲等人從優秀企業的實踐當中總結出來一套規律，並把它比喻為 “天鵝絨手套中的鐵手”，建議企業需要建立一套嚴格的制度來處理績效差的經理人員，同時，以一種更加人性化的態度對待他們。 （一）C類員工的成本，你考慮過嗎？ 我們知道，2:8定律在企業員工績效評價的體現—20%的成員為組織創造了80%的利潤。這20%的員工就是A類員工，傑克·韋爾奇對A類員工進行過理想化的描述，“他們激情滿懷、勇於擔負責任、思想開闊、富有遠見。他們不僅自身充滿活力，而且有能力帶動自己周圍的人。他們能提高企業的生產效率，同時還使企業經營充滿情趣”。貝絲等人的研究也證明了這一論斷，他們研究了兩家公司，其中一家的A類經理為利潤增長貢獻了80%，另一家企業的Ａ類經理為公司的利潤增長做出了130%貢獻了。為什麼是130%呢？原因就在於，一部分業績最差的員工不僅沒有給組織帶來利潤的增長，還給企業的盈利帶來負增長。 Ｃ類員工拖了企業整體效益的後腿，有以下幾方面的原因。 首先是他們本身的工作效率低。傑克·韋爾奇認為：“C類員工是指那些不能勝任自己工作的人。他們更多的是打擊別人，而不是激勵；是使目標落空，而不是使目標實現。你不能在他們身上浪費時間，儘管我們要花費資源把他們安置到其它地方去。” 其次，C類員工佔據了其他員工的上升通道。組織內的領導職位是有限的，一旦被庸人佔據，勢必會減少有潛力員工的鍛鍊機會，阻礙優秀員工的晉升，最終會影響到A類和B類員工的士氣，一部分優秀的員工甚至會因此離開公司。有調查顯示，80%的人認為低水平的上司妨礙了他們的學習，影響他們為企業做出更大的貢獻，並且使得他們想離開公司。 另外，管理層中的C類員工降低了團隊的整體素質。C類經理招聘C類員工，並且對績效中心的企業文化起到破壞作用，影響公司對高素質人才的吸引力。 最後，把C類員工保留在一個他不能勝任的位置，可能會讓他自己覺得壓力過大、情緒低落。惠普公司的副總裁迪伯拉·鄧（Debra ）説：“我認為，最讓人丟面子的事就是：把他安置在一個他不能勝任的位置，同事瞧不起他、下級不尊重他，最終他自己也喪失了信心。” （二）天鵝絨手套中的鐵手 為了塑造一支高素質的領導隊伍，高層經理必須建立制度，使工作績效差的經理人員離開領導職位。但是，請神容易送神難。實際實施這項政策，尤其是針對處於管理層的人，是一項有挑戰性的任務。貝絲等人的建議方案是“天鵝絨手套中的鐵手”，它意味着在不失公平和尊重的前提下，建立嚴格的、制度化的流程來處理績效最差的經理人員，這樣的方法可以突破我們感情上的障礙。 “有些人認為，把我們員工中底部的10%清除出去是殘酷或野蠻的行徑。事情並非如此，而且恰恰相反。在我看來，讓一個人呆在一個他不能成長和進步的環境裏才是真正的野蠻行徑和‘假慈悲’。先讓一個人等着，什麼也不説，直到最後出了事，實在不行了，不得不説了，這時候才告訴人家：‘你走吧，這地方不適合你。’而此時他的工作選擇機會已經有限了，而且還要供養孩子上學，還要支付大額的住房按揭貸款。這才是真正的殘酷。” ——《傑克·韋爾奇自傳》 要克服在處理績效最差員工時的拖延、猶豫和迴避，就必須採取強硬的政策，其中有三個步驟：識別C類員工、實施行動、以及形成制度保障。 1. 識別C類員工 在貝絲等人的調查中，只有16%的經理人員認為他們能明確的辨別組織中最好的和最差的經理人員。要識別C類員工，公司要建立明確的工作目標和評價指標體系。高層領導要給所有的管理職位明確職位目標和評價工作績效的方法。在這個過程中，公司的CEO和高層領導班子起着至關重要的作用，他們要確保所有職位的工作目標恰如其分，並且要與公司的整體目標相匹配。 公司建立的業績排序體系不必是千篇一律的，可以用ABC三類，也可以用方格圖來給員工的業績分類。比如，SunTrust將它的200位市場經理區分為四類：市場快速增長者、市場增長者、市場維持者和垂死掙扎者。 這個過程並不複雜，但問題在於，高層經理如何驅動中低層經理人員去實施這種業績評估制度。處理不好，大家都當老好人，所有的評價結果可能都是“優秀” 或“良好”。這個時候，就需要高層領導促使大家就公司的業績提升計劃展開討論（甚至是爭論），使整個管理層意識到公司對高素質人才的迫切需求，討論的結果是確定一個C類員工的比例。緊接着，就是要利用各種方法對員工進行評價，運用的方法有360度評價、自我評價等等。 “處理底部的10%是一項很艱難的工作，沒有哪位領導人願意做出這種痛苦的決定。我們一直面臨着激烈的反對，甚至是來自公司最優秀員工的反對。我親自努力去解決這個問題，並經常感到內疚，因為自己還不夠嚴厲。對任何一種想逃避的衝動，我都堅決把它壓下去。如果一個GE的企業領導把分紅或股票期權分配方案的推薦意見上交給我，卻沒有區分出底部最差的10%，我總是把這些意見全退回去，直到他們真正做出了區分。” ——《傑克·韋爾奇自傳》 2. 實施行動 一旦管理層確定了績效最差的C類員工的名單，就應該在接下來的半年或一年內採取行動了。首先，領導者要針對每一位C類員工考慮以下這些問題：這個人想提高嗎？他具備對公司有價值的技能嗎？他是否被安置在不適合他的技能的崗位上了？是否他的工作時間太短，還不足以判斷他的績效？是否有個人或家庭原因分散了他的精力？在此之前，他受到多少警告和幫助？ 在回答了這些問題之後，領導者基本能夠確定對這位C類員工的處理辦法。幫助他提高績效，調離現在的職位，還是勸其離開公司？ 3. 形成制度保障 對於真正有競爭力的企業來説，吸收人才、清除C類員工是一項持續性的工作，因此，要把人力資源的優勝劣汰、永續發展形成企業的制度。 企業高層領導人必須通過正式的會議或報告來了解這項工作的進展。比如， SunTrust公司定期向公司CEO報告，哪些人被確定為C類員工，哪些C類員工提高了業績，哪些人沒有提高，哪些人離開了公司，制訂了哪些培訓計劃來幫助C類員工，等等。SunTrust公司的另一項措施也很有借鑑意義。他們的高層領導的 20%的獎金是與他提升本部門的人才素質的工作效果掛鈎，其中的一部分是由他對C類員工的管理來決定的。這樣的制度無疑增強了管理層對這項工作的重視程度。 另外，制度上的保障還包括來自於企業人力資源部和法律部門的支持。 （三）保持公平和尊重 讓C類員工離開公司的作法也有一定的風險。比如，疏遠經理人員與仍然留在企業的員工之間的關係，從而影響到企業的士氣；負氣而走的員工散佈對公司發展不利的言談；會影響到企業在未來對理想員工的招聘；更讓人不易察覺的是，做出讓員工離職的決定還會有損於經理人員的身心健康：1998年在美國45所醫院進行的一項有名的調查表明，在經理裁員後的一個星期之內，他們患上心臟病的可能性增加了一倍。所以，除了嚴厲的制度之外，公司還要保證C類員工受到和其他員工一樣公平和體面的對待，這就是所謂的“天鵝絨手套”。 1. 給予坦誠的意見和建議 解聘員工時的糖衣炮彈是不可取的。隱瞞真相意味着剝奪了員工自我發展的權利。當確定了C類員工時，應該告訴他們長處在哪裏，缺點在哪裏，這些坦誠而且有指導性的意見會幫助他們最終克服自身的缺點，有利於他們個人的長遠發展，也有利於爭取他們對公司的理解。 2. 制訂切實的輔導計劃 切實可行、不空泛的指導可以幫助C類員工提高績效。Arrow Electronics公司有一個名為“改正行動計劃”的項目，它將一段時間內（通常為6個月）給予C 類員工指導細化，並指派一位“教練”進行監督和指導。如果在規定的時間內，這名員工的業績還沒有起色，他就必須走人了。然而，最終的結果是，經過指導大約有一半的C類員工提高了績效，得以繼續留用。 3. 提供力所能及的幫助 組織的成員被告知要離開，他難免會覺得傷心、難過和憤怒。所以，必要的補償是平息情緒的方法之一。補償包括物質上的，但不僅僅是物質上的。如果可能的話，公司可以為解僱的員工提供就業指導，或是通過人員交換計劃將其推薦到其他的公司工作。 當《商業週刊》的記者問傑克·韋爾奇為什麼他能夠取得成功時，他説：“我的主要工作就是培養人才。我們造就了了不起的人，然後由他們造就了了不起的產品和服務。我是一個園丁，為750名經理人員提供水分和養料。當然，我也不得不除去一些雜草。” 現在，國內的經理人也必須學習如何對待C類員工，是時候了！ （作者為泛太平洋管理研究中心行業研究員）