如果説企業是企業家內心精神世界——包括價值觀的活化，那在這個快速變革時代，企業如何既能保持利潤，又肩負起企業公民的角色以推動全球物質與精神文明的進化？兩元追求中，企業的發展前景將是怎樣？肩負如此重任的企業家，如何振臂一呼，應者雲集呢？
企業家真正成功的關鍵是什麼？
西方管理與領導的論戰始於1977年。時任哈佛商學教授的阿伯拉罕·索茲尼克（Abraham Zaleznik），在《哈佛商業評論》發表了名為《管理者與領導者：二者有何不同？》（Managers and Leaders: Are They Different?）。作者認為，科學管理理論家所描繪的組織表和研究，長期來都遺漏了管理思潮的另一半風貌，亦即激勵、遠景以及所有的人類驅力和慾望。
索氏的文章發表後，領導研究自此改觀。
1990年，同樣在《哈佛商業評論》，約翰·科特在《領導人該做什麼》（What Leaders Really Do）提出：管理與領導雖然互不相同，但卻相輔相成，而且在變動不居的世界裏，兩者缺一不可；管理者追求穩定，領導者則力求改變，組織唯有擁抱這矛盾的兩面，才能在混亂的時代中繁榮興盛。
企業家精神的核心：領導力得到了越來越多的重視。中國古語有云：得人心者得天下。企業，就是微觀的社會縮影。
成功運營企業的關鍵在於找到人心所向，以達到眾志成城的目的。發揮領導力的關鍵則在於人心的運籌。時至今日，我們還沒有為人心的度量設計出可量化的指標與計算方程式，但它的影響力卻在越來越大的範圍內發揮着越來越重要的作用。感覺的速度比思考快十倍。感性的力量遠遠大於理性認知的力量。感性在我們已知和未知的領域，從各個方面強烈地影響着我們。
東方智慧關注於“情、理、法”三個維度，西方文明則一再強調“以人為本”。未來的新經濟，必然是以“心”經濟為藍本的經濟圖騰。企業家對人心、人性的關注與探索不斷推動着企業的發展與前進。2002年榮獲諾貝爾經濟學獎的“前景理論”指出：人是有限理性的。我們所感知的價值遠遠比真實的價值更為重要。而人的意識部分不過是冰山一角，真正在更大程度上主宰我們方向的是我們內心的力量，是我們對事物的直觀感性的認知，及感受到的價值與意義。
擁舞變革，企業家左手是理性管理，右手是感性領導。理性與感性的關係猶如鳥之雙翼、車之兩輪，唯有二者的默契配合，企業才能創造並持續擁有輝煌。
感性領導力，意指企業家選擇正確的價值觀，並將之演繹為管理行為，運用影響運情緒的原理，建立員工對企業的正向情感，形成正向強化循環的情境的過程。
一、心有多大舞台有多大：企業家價值觀VS 企業使命
和平時期，企業家以企業為平台和載體，不僅僅生產出一般的產值或者是擁有先進的經營行為與思想。真正最有意義的是企業家的夢想在多大程度上推動了社會前進與發展：如提高效率、改變模式、啟發心智、提升素質等等。
企業是企業家內心價值觀的活現，企業的使命感往往與企業家精神的直接體現。
正如托馬斯·Ｊ·沃森早在他的公司還是一家小公司是就將它命名為：IBM（International Business Machines：國際商業機器公司）。這家1914年始創立於美國的計算機公司最早的主營業務卻是計量儀、絞肉機、時鐘、考勤鍾、打卡機和穿孔卡片等，直到現在，IBM已經成為世界上最大的信息工業跨國公 司，目前擁有全球僱員 30萬多人，業務遍及 160 多個國家和地區。2000年，IBM公司的全球營業收入達到八百八十多億美元。由於其在自己領域的長期統治地位及採用藍色為公司形色，IBM也被稱為“藍色巨人”。
而與IBM同處於IT行業的另一個巨人：微軟（MIRCOSOFT）卻展現了企業家的不同的理念與價值觀。Mirco是小的意思，Soft意為軟件，這個名字也表達了比爾·蓋茨對PC的看法與觀點。比爾·蓋茨經營的微軟之夢就是：每一張桌子上、每一個家庭中都有一台計算機，都使用微軟的軟件。
我們再以國內的企業為例來看企業家對企業的影響。
以聯想為例，柳傳志多次在公開場合説聯想是沒有家族的“家族企業”，他所提倡的是加強信任和放權。聯想的事業是聯想這個高度認同柳傳志的非家族的家族成員的事業。
與在北京這樣紅色政治中心的聯想不同，TCL文化中最具特色的是內部企業家精神，TCL受粵文化的影響，市場意識、業績導向非常明顯。公司開會，業績好的單位代表自動坐在前面，業績不好的單位代表自動地坐在後排。公司鼓勵內部創業和企業家精神，從李東生做彩電，到楊偉強做計算機，到萬明堅做手機，這三大產業的形成過程都是一種內部創業過程，企業家精神起了巨大的作用。TCL成長起四大強勁的支柱產業。
聯想與TCL發展背後最大的不同就在於企業家價值觀選擇的不同。
企業家的心有多大，企業的舞台就有多大。企業家精神將決定企業的使命感、企業文化、企業願景等可感知的因素，而這些無形的因素是企業品牌的重要構成要素，並將決定企業的生存、發展空間。
二、感性領導力實用工具：
領導激勵的關鍵究竟在哪裏？
人們往往並不是受到控管機制的操縱而被迫走上正確方向，而是因為他們的心理需求得到了滿足，包括成就感、自尊心、掌握自己生命的感覺，以及自我實現的能力。這些感覺深深的打動了我們，並激發出強有力的反應。
企業家的領導作用就在地通過分享自己的價值觀，激發企業上下共同的願景，並將其演繹成為管理行為，運用影響情緒的原理，建立員工對企業的正向情感，形成正向強化循環的情境的過程。
1、 情境領導：企業氣氛的營造
如何在勞動力市場打造企業的僱主品牌？讓新入職的員工快速適應企業文化？
一名優秀的銷售人員剛剛升職成部門經理，他需要哪些方面的支持？
如何讓某些高技能、高意願的員工得到更大的平台與發展空間？
領導的方式並不是一成不變的。它不是一個僵化的公式，而必須根據時間、對象的特質、領導與被領導者之間關係的不同而進行不斷的調整。領導者想提高自己的領導力，就要學習根據對象、時間、場合的不同而採用不同的方法、途徑與工具。
成功的感性領導力情境：
員工把企業的願景作為自己努力的方向，願意向企業奉獻自己的努力，他們期盼上班，在企業環境中，他們認為自己的工作成果對企業是有用的，他們的付出是高價值的。他們不僅僅自己要進步，同時也希望能支持到周圍的同事的進步與發展。他們在為企業創造業績的同時，自己也獲得物質回報和心理的滿足與愉悦。
失敗的感性領導力情境：
員工覺得企業的願景跟自己沒有關係，上班只是為了獲得生存必要的手段，如果可能，他們希望儘量縮短工作時間，在工作之外，最好不要跟工作再發生什麼關係。工作沒有讓他們有成就感、被認同感，被滿足感。如果另外一家公司出多20%的工資，他們將毫不猶豫地離職。
情緒領導：為成就而狂歡
將員工視為企業的內部客户的觀點始於1990年。市場的發展一再提醒企業家：只有愉快的員工才能創造出滿意的客户。即使在生產型的企業中，員工是如何看待自己的工作的態度都將極大影響商品的質量，更何況在人與人緊密接觸，以關係為核心述求的服務型性行業中。企業家如果能向員工提供滿意的工作情境，那麼員工在工作中將把這種愉悦的情緒帶到生產中、服務中。他們也將會把自己的價值觀、願望放到企業平台上，與企業共創共享美好前景。
如何才能更有效地調動員工的情緒呢？
對於這個問題，美國西南航空公司有一些特別的建議：慶典，讓人們為成就而狂歡。他們提出：漠視人們對慶祝的渴望是要付出高昂的代價的。慶典活動增強了我們的人性。不有慶祝，我們便失去了生命和支撐我們精神的活力。儘管這是一種潛在的、未發掘的感受，但它是我們人類的一種本性——我們天生需要歌唱、需要跳舞，愛、笑、哭和講故事和慶祝。世界上沒有一個文化不包括某種形式的慶祝方式。否定了我們對慶祝的渴望，就否定了我們生命價值的一部分。當我們在一個遏制慶祝的渴望的環境中工作的時候，我們人性中的一部分就受到了壓抑，感到了無生趣。一旦這種情況發生，我們慶祝的能力就會像不使用的肌肉那樣開始萎縮。當然，這就於士氣或生產力將是一種沉重的打擊。
在這種指導思想的鼓舞下，美國西南航空公司每年都定期、不定期地舉辦眾多的歡慶典禮，加強員工對企業的歸屬感、認同感，以及自身的成就感。
無獨有偶，國內的企業也開始採用這種情緒的手段加強領導。越來越多的企業從新員工入職培訓就開始調動員工的情緒，讓他們樹立對企業核心價值觀的認知，再逐步通過各種績效考核來強化員工的行為，激勵其對企業發展有效的情緒。
3、情感領導：企業文化的終極作用
正如我們所分析的，企業使命就是企業家價值觀的外在體現。而企業文化則是企業使命的具體表現。在領導的過程中，如何將員工對企業發展有效的情緒固化下來，成為企業傳統的風俗、習慣？或沉澱成為企業文化？
企業文化不是為文化而文化。它由企業家倡導、維護和管理，它既是企業發展的動力，更是企業管理的工具。企業領導人必須懂得用文化的變化來達到對企業上下內外的情緒、情感的管理，從而配合或推動戰略的轉變。
我們以聯想為例來觀摩企業文化在感性領導中的作用。
第一階段：求生存的“生存文化”
聯想在創業之初形成的是“生存文化”：企業文化的特徵主要是敬業和危機感。
第二階段：求發展的“嚴格文化”
隨着企業的發展壯大，尤其是成立PC事業部以後，以楊元慶為首的年輕人走上了領導崗位，聯想的企業文化過渡到“嚴格文化”，它強調的是“認真、嚴格、主動、高效”。
第三階段：變革中的“親情文化”
2000財年，聯想公司又提出“親情文化”的建設，提倡“平等、信任、欣賞、親情”，用柳傳志的話來説聯想需要製造“濕潤”的空氣。聯想在新老班子交接和組織分拆的時期，恰當地提出親情文化的建設，以提高員工的滿意度和合作精神，這種文化建設非常適應當時聯想即將實行的公司戰略：向服務轉型。聯想試圖通過對內部員工的影響，提倡員工的合作、支持和自主性，進而支持企業對外的服務型業務，使客户滿意。
三、感性領導力：分享、開放、流通
人類的智慧是有限的，而自然的奧妙則是無窮的。
“V”形的雁羣正是我們所看到的卓越的領導模式在自然界最好的應用之一：V形構成擋風牆，減少雁羣總體花費的力氣。領頭雁正面迎風，而飛在它後面的雁受到的氣流衝擊將減弱，因此飛行起來更輕鬆。為了保證團隊的前進，雁羣頻繁而有秩序地換位。換言之，每隻雁都有機會成為領頭者。雁羣用鳴叫聲來鼓勵頭雁。雁羣的聲音越持久洪亮，頭雁就能夠頂着迎面吹來的風越耐久地飛行——直到別的大雁來接替它的位置。
以雁羣飛行模式來培訓經理人分享領導力：企業中的領導應該是自由流動的。儘管從設想、實施、提升的角度來講，感性領導力是從上到下流動的過程，但是領導的角色在企業中並不是因承守舊、一成不變的。只有讓每一個員工都擔負起企業發展的重任，讓每名員工都認識到自己的工作對企業的重要性，企業才能走地更快、更穩。企業中的每個人都應該是發動機而不是螺絲釘。
新世紀，企業變革風起雲湧，信息與資訊以裂變的速度改變着經濟環境。隨着生產力的發展與科技的日新月異，未來的新經濟，必然是以“心”經濟為藍本的經濟圖騰。企業家對人心、人性的關注與探索不斷推動着企業的發展與前進。
“心”經濟時代，讓感性領導企業去到更高！（李羿鋒 鍾震玲）
來源：中人網