戰略可以消除企業風險
答案是否定的，戰略並不是企圖消除風險。
假設你只有一艘小船，只好在小河裏撈小魚小蝦，因為，小船到大海中根本無法承受風浪。假設你有一艘大輪船，就可以到大海中撈大魚，因為你不怕大的風浪。如果説小河或大海相當於企業的經營環境，風浪相當於經營風險，那麼，船就相當於企業，船的大小就相當於企業抵禦風險的能力。那麼，不管你的船是大還是小，風浪總是存在的，也就是説，不管企業有沒有戰略，戰略規劃得好不好，風浪總是客觀存在的，並不因為你的戰略規劃而消失。
那戰略規劃還有什麼用呢？它的作用就在於：“當明天真正來臨的時候，你和你的企業已作好了準備”。
巴威克定律告訴我們：更大的風險==更大可能的成果。這就是説，企業經營過程中，一分風險一份利潤，沒有風險就可能沒有利潤。如果，一點風險都沒有，隨便誰都可以做，利潤也就很少了。正是因為你有大輪船，不怕大的風浪，所以就可以到大海中抓大魚，大的利潤就屬於你。
所以，成功的戰略規劃，並不能消除風險，而是提高企業承擔更大風險的能力。
戰略是能夠量化的，具有操作性的
答案也是否定的，戰略是分析和判斷，戰略本身不能量化，但目標和計劃必須量化，戰略本身沒有操作性，但戰略管理的方法具有操作性。
許繼集團曾經提出，要做中國電力裝備業的最優、最強、最大。這是許繼集團的戰略定位，它界定了區域，是中國；界定了行業，是電力行業，並且是電力行業的裝備業；它界定了方向，是最優、最強、最大。但它不能量化，後面會有一系列的目標來界定：什麼是最優、最強、最大，還有一系列的計劃説明：如何才能實現最優、最強、最大。
它也沒有操作性，但戰略規劃時，會定出實現戰略的一系列策略和途徑，就是戰略有了實現的方式。戰略定出來，還需要落實，需要通過戰略質詢會、計劃預算質詢會、戰略平衡積分卡等一系列管理手段，將公司的戰略變成業務單元的策略，變成具體的行動計劃，變成一系列的財務數據，變成一系列的考核指標，這樣就有了可操作性。而這些具有操作性的東西，是一系列的管理方法，是落實戰略的手段，而不是戰略本身，和具體定的什麼戰略也沒有關係。
戰略是明天的決策
答案還是否定的，戰略並不涉及未來決策，戰略不是告訴我們：“明天應該做什麼”，而是告訴我們：“今天必須為不確定的明天做什麼”。戰略不是説：明天會發生什麼，而是説： “目前的思想和行動必須包括怎樣的未來性”
舉例來説，你在路上開車，一公里之外有一個大坑，由於你有戰略規劃，你提前就看到了，於是你作出了決策，就是點剎車，車不到大坑就停住了。另一個人沒有看到大坑，一直往前開，一下鑽到坑裏了。他在坑裏想，那個傢伙真有戰略眼光，一公里之前就點剎車了。
戰略是前瞻的，但，是後驗的，決策是現在的。由於前瞻性地看到了大坑，現在作出了正確的決策，所以，避免了車毀人亡，這個結果是後驗的。點剎車是一公里之外的事，是現在的決定，不是明天的決定。
所以，每個人今天做的任何決定，客觀上都包含着一定的未來性，在以後都會被驗證的。差別在於，做今天的決策的時侯，有沒有前瞻性地看到了未來的變化趨勢，看到了未來的機會和威脅，這就是戰略的魅力所在。
戰略是很實在的東西，不是虛無縹緲的，也不能因為現在很忙，就可以等到明天再説，因為，你今天所做的所有事情，都幾乎構成了未來命運的一部分。
比如，中國很多民企創業不見得是因為實實在在為客户服務發展起來的，也可能是抓住了政策上的機遇，也可能是利用了特殊的關係，甚至可能是鑽了法律法規的空子。但，以客户為中心的時代早就到來，只是靠創業時的投機，是無法持續的。企業的長期發展，取決於能不能真正為客户創造價值。如果，現在好好地研究客户，分析客户需求，細分客户羣體，提高客户服務，提高產品研發能力，提升管理水平，培養員工隊伍，這些工作好像不能馬上就給你帶來利潤，甚至還增加成本，但等別人都鑽到坑裏的時侯，你的戰略、管理能力和員工隊伍卻使你能夠安然無恙，勇往直前地發展。
分析來分析去，概括起來説，戰略不是那些非常具有投機性的東西，而是很樸素的很實在的東西。與其流着口水羨慕別人吃桃，不如，現在老老實實栽樹。（王穎）
來源；慧聰網