上海人才有限公司董事總經理張偉俊曾經在安達信諮詢公司工作過一段時間，面試時老闆（香港人）對他非常滿意，讓他第二天就上任。但在張的經驗中，香港人比較固執，不太容易接受別人的意見，於是就反問了許多問題。他還去人力資源部調查，看員工們對老闆是怎麼評價的。臨走時，他還要求參加明天公司的客户會，“我要看看在日常工作中老闆的‘真實面目’。”第二天會議結束後，他對老闆説：“你今天講得真好，相信我來之後可以幫你做得更好。”
怎樣才能風格匹配
通過對老闆的嚴格面試，張偉俊心裏有數了，“我相信自己在這個團隊裏扮演的角色與老闆的個人風格是可以匹配的。”如今在他的公司，選擇高層管理者時，不僅僅看工作經歷，對方的價值取向和個性也是重要的考慮點，在風格上應該與他不一樣：他受國外教育多一點，副手就要是在國內成長起來的；他心理學知識多一點，副手則需更多地懂法律知識；他遇事愛廣泛徵求別人的意見，副手最好是個有個人主見的人；他性格比較急躁，副手則應講究三思而後行。“有一個人老在旁邊跟你不一樣，這就是他最大的價值。”
很多事實已經表明，職業經理人在公司更重要的不是職能上的匹配，而是與老闆及團隊在風格上——即價值觀、個性和動機上能否契合。如果把一個職業經理人的特質比作一座冰山的話，他的學歷、知識水平、工作經歷及能力、業績等只是露出海平面的1/3，而決定他是否適合企業的關鍵因素，比如價值觀、風格和動機等，卻是隱藏在水下那看不見的2/3部分。
恰恰是這“水下”的部分最難以把握。根據上海人才的統計，差不多90%從外企“空降”到民營企業的職業經理人都在一年之內離開了，其中最重要的原因就是不能與老闆的風格水乳交融。如附圖一樣，大圓是民營企業的文化，老闆的個性和風格成為主體文化，職業經理人必須通過適應這種風格從而融入企業。優秀的外企則早已形成一個有核心價值觀的組織文化，會對新來者加以同化，老闆個人的風格對員工的影響相對要小得多。如果在選擇一個新的職業平台時沒有權衡好自己的個性能否與老闆的風格和諧相處，就埋下了以後令大家都心緒不寧的“種子”。
一位國內方便麪企業的老闆物色高層管理人員時，慣用的方法是先與之長期交往，成為無話不談的朋友，非常瞭解並相互信任對方之後再聘請。他的總裁助理就是從競爭對手那裏“悉心培養”5、6年而得的，後者為他梳理了企業文化和人才戰略，每日為他出謀劃策，默默地做着大量幕後工作，很令他稱心。現在，為了保證每晚3個小時的讀書時間，他每隔一段時間就到北京讀EMBA，讀書期間他可以關閉手機。因為他太放心自己的高管了。“我沒什麼文化，從小就嫉惡如仇，好打不平，我請來的副總比較穩一點，凡事給我一些建議。”
這位老闆一方面得意於自己識人之準，一方面也慨歎這種方法的時間成本太高，“等我空下來，把我的經驗總結出來，寫一本書，供別的企業選高管之用。”
直覺是可以測評的嗎
人力資源專家並不認為這種“直覺”是不可把握的，而是可以變成理性、科學、可測量的標準。他們認為，人與人之間所謂“投緣”、“默契”等不可忽視的“化學作用”，可以從基於心理學的工作風格及團隊角色匹配角度來分析，幫助職業經理人進行職業生涯選擇，解決他們敗走麥城的現象：可以採用一定的測量手段，達到弗洛依德所説的Makeunconsciousnessconscious（使無意識的行為變得有意識）。這就是人才測評的作用。
上海交大昂立人力資源部鄧暉博士承認，過去她找獵頭公司來物色職業經理人時遇到過許多挫折，因為大多獵頭公司有一個注重經歷（Experiencebest）的“基本假設”，這建立在一味迎合外企選人、用人標準的基礎之上。最近有機構對獵頭行業做了一次研究，結論是他們對職業經理人最看重兩點：第一，高級管理崗位候選人目前的薪酬；第二，高級管理崗位候選人目前的職位。或許獵頭以為，只要把握住這兩點，就能以最低的時間和精力成本將候選人賣個好“身價”。
可是薪酬和職位並不能決定一名職業經理人活得很好。鄧暉認為，“通過過去或許可以預測未來，但我們不是要你過去的經歷，而是你的現在和未來。”所以，這種Experiencebest的“基本假設”必須要改成Competencybest（注重資質）——在一個人眾多資質中，通過測量其個性和風格等特質來預測導致他成功或失敗的因素，是類似測評的價值所在。
怎麼知道一個人資質如何呢？最簡單的方法是給職業經理人設定一個情境，讓他判斷自己在工作中的行為，例如，你是將物質財富作為個人幸福與理想的基礎（工作型），還是以精神追求作為工作的動力（事業型）？你在決策中依賴於對大量信息做系統分析後才得出結論（數據型），還是較多地使用直覺（圖式型）？你是寧願以犧牲關係為代價也要完成團隊任務呢（任務導向），還是看中和諧的人際關係，不惜以犧牲團隊任務的質量為代價（關係導向）？
什麼類型的助手最能與新來的職業經理人搭檔？“團隊角色匹配測評”以人的思維模式劃分，將人的性格複合成9種基本類型，每種類型都有其特點，也有其可容忍的缺點。例如，“塑造者”的特點是悟性強、目標方向性強，而缺點是武斷，以自我為中心；“智多星”有創意、聰明，卻不能與他人步調一致；“資源探索者”能快速開創新想法，但需要經常得到激勵，否則他會覺得無聊；“團隊工作者”圓融且樂意支持別人，弱項是優柔寡斷，僅以興趣為導向。通過團隊中其他角色與新來者的互動，發揚個性互補，揚長避短，團隊匹配才是最可取的辦法。
“狗屁爛題”或許有用
雖然這些分類和測評看起來覺得有些過於簡單，有時甚至是牽強，但是很多情況下的確有用。
即便是最頂尖的聰明人也會在一些看似簡單的測驗中露出“真相”。在美國《商業週刊》資深作家約翰·伯恩的《藍血十傑》一書中，以桑頓和麥克納馬拉為首的“十傑”的出色工作挽救了福特公司“二戰”後的危局（當時福特正面臨着嚴重困難，市場佔有率一度從戰前的60%下滑到20%，且福特的管理毫無科學性，純粹憑經驗甚至暴力進行管理，到處一片混亂），使他們自身在美國乃至世界企業界聲名遠播。但他們卻也因過分自信、堅強、沉迷於影響力的個性而成為歷史上的悲劇角色——或充滿幻想導致失敗而自殺，或因發動“越戰”任歷史貶抑……
這一切結果，早在他們1946年加入福特公司的第一天就有所預示。那天，他們遭遇了一個“意外中的意外”——考試，成套成組的試題。整整一天，他們都在一對監考人員的盯視下考試作答。11節測試題中，除了測驗他們對社會問題及科學的知識、個人能力和實務判斷，還有心理剖析及情緒穩定測驗。
他們對測驗題目的幼稚感到難以置信，稱之為數百個“狗屁爛題”：“你是否有憂鬱不定的傾向？”“你的情感是否相當容易受傷害？”“在一個快樂的聚會中，你是否能放得開自己好好狂歡？”“如果你可以選擇的話，你會寧願當一個專門狩獵野獸的獵人，還是花店老闆？”
在花了兩天時間壯懷激烈地討論如何改變世界企業史之後，這次測驗就如同有人迎面給了他們一個耳光。測驗結果雖然肯定這些人“是集智慧、平衡和情感成熟一身的稀有動物”之外，也顯示了他們並非完美之人，在對藝術、音樂及社會活動的興趣上，他們的分數在中下，在腦力、推理和野心方面相比起來，各有高下。雖然“十傑”並不認可這種看起來有些弱智的測評題，他們也絕對想不到，“爛題”的背後隱藏着怎樣的宿命。
到現在，許多企業的HR在重大的決策中也會用測評的方法解決難題。上海交大昂立公司從去年開始嘗試把一些測評的理論引入公司。當時有一個子公司總經理的職位空缺，公司選定了3個候選人，與現任的3個子公司總經理一起進行測評，以便作為參照。
具有戲劇意味的是，如果按照過去的常規方法去看這3個候選人，他們的背景都很適合，可是測評之後竟然發現，沒有一個是“完全勝任”，只是“基本勝任”，缺的就是冰山下的一些隱性特質的契合。“沒能聘到這個子公司總經理看起來是個損失，但我們倒認為這是把好了第一關，否則等這個人坐到總經理位置上去以後，漏洞更大。”鄧暉説。
為何要僱用讓自己不舒服的人？
每個機構都有這樣的人：脾氣不好，難以相處。對任何一個其他人看來都合情合理的決定，他（她）一定會提出反對；當其他人都得出結論、達成共識時，他（她）還要堅持延長討論。
試圖將企業中的管理團隊改變成統一風格是危險的，這會在決策時出現一邊倒的意見，使企業陷入固定的運營模式，缺乏創新；風格的形成是長期的結果，相對穩定，要改變也是不現實的，尤其是對職位越高的人，更帶着固執。
因此，《金融時報》的一篇文章提醒説，“如果你的團隊中有一個成員行為不當，那你就該檢查檢查，她是否只是個信號，意味着團隊裏有更深層的問題存在。當然，也有可能該成員就是個傻瓜。”但是，大多數職業經理人看起來都不像傻瓜。
沒人喜歡矛盾衝突，但聰明的老闆總會僱用令自己不舒服的經理，他會下功夫使不同類別的成員瞭解他們之間的區別，並用好這種區別。就像在一個籃球隊裏，身材高大的隊員固然受歡迎，矮小一些的看起來好像根本不適合這個團體，無法勝任場上的任何位置。但只要他盡全力做好份內之事，並且同伴們知道他非常靈活，身材矮小又何妨？
美國《快速公司》雜誌編輯塞思·戈丁在他的《公司進化》中提到一個真實的故事。一位同事走進某快速成長的上市公司CEO的辦公室，請示是否能批准成立一個5人小組來負責設計公司急需的下一代產品。他們願意搬到街對面，找一個租金低一些的辦公室工作，並且所有5個人都自願少拿工資，多拿股票期權，以此來證明他們有信心能開發出確有價值的產品。
這位CEO思考了一分鐘，然後説，“我不能讓你們幾個人做這件事。假如我允許你們做，其他人也都會想來做，那樣我們就沒有人留下來完成生產原料的任務了。”
這位同事不久便離開了這家公司。這位CEO也許是正確的，但是他錯過了一個改變企業行為方式的絕好機會。或許他應該先給這個人做個心理測評，但是顯然沒有這麼充分的時間，這或許是管理的尷尬之處：再好的工具也解決不了當下的問題。
上傳日期：2004-06-09
作者/轉載：劉雪梅