今年28歲的劉芳近日又一次跳槽了，這是她6年職業生涯中“炒”掉的第五家公司。對於她的離開，無論是公司老闆還是要好的同事都表示“惋惜但很無奈”。自1999年畢業以來，劉芳一直從事人力資源管理方面的工作，無論理論水平還是工作能力都是無可挑剔的，惟一的缺點就是“太死板、太照章辦事”。
對於自己這麼頻繁的跳槽，劉芳也深感無奈和委屈。她説，她之所以選擇離開，最主要的是因為“太壓抑”。她是一個凡事都追求完美的理想主義者，總想把自己經手的每一項工作都做到最好，但在實際工作中，她總是感覺到有一張無形的網束縛着她的手腳，好的想法得不到實施，明明在會議上通過的方案卻無法貫徹……她説這是她最不能忍受的。
劉芳絕非個案。記者在採訪時所接觸的企業管理人員中，有七成以上都或多或少地認同這種觀點。他們認為，在企業裏，尤其是在一些頗具發展潛力的中小企業裏，的確是存在着這樣一張看不見摸不着的網。
長期從事企業管理研究工作的鄭州大學企業研究中心主任孫學敏教授説，這些企業管理人員所説的這個“網”，其實就是西方管理學中所説的“非正式組織”，我國管理學界則更習慣稱之為“潛規則”。
無形的力量
忠誠度確定每一個人在老闆心目中的位置，而這個位置往往與組織架構無關。
在企業的管理活動中，“潛規則”雖如魯迅先生所説，是“藏在皮袍下面的東西”，是一種看不見、摸不着、擺不上台面的行為方式，但其所產生的力量卻是不容忽視的。這些不成文的規則往往在很大程度上影響着企業的管理模式。
長期從事中小企業研究的中山大學教授曾偉提到這樣一個案例，身為管理層的財務總監卻被清潔工掃地出門了。為什麼？曾教授解釋，在企業裏一般是存在着對內和對外兩個規則，對中小企業而言，一般不依靠層級進行管理，更具體地表現在對內的忠誠度管理上。因此，我們可以看到：誰對老闆忠誠，誰就有可能在老闆的辦公室裏縱談企業的人事變革。
在鄭州某民營公司做副總的管女士告訴記者，在她所在的公司裏，身為副總的她在工作中時常會受到一位普通財務人員的限制。就拿員工請假這種小事來説，雖然公司管理制度明確規定，3天以內只需向部門主管請假，超過3天的須經過主管副總批准，但在實際工作中，很多員工還是習慣性地給那位財務人員打個招呼就算萬事大吉了。剛開始的時候她感到很不可思議，向老闆反映過幾次，老闆也總是沒有明確的態度，後來她才明白，原來這位財務人員是從創業初期就跟隨老闆的“嫡系”。她苦笑着説，其實她這個副總只是空架子而已。
記者在採訪中發現，其實像管女士這樣的“空架子”管理者在很多公司中都存在。在不少公司中都有這樣一種特殊的人：他的名片上只有名字與聯繫方式，因為他什麼具體的職務都沒有。但有經驗的人會發現，這些人往往具有更大的決策權——在工廠的時候是廠長，在倉庫的時候又是保管員，在人事變動會議上是人力資源總監……他什麼職務都沒有，但是卻可以跨越每一個層級，在公司有着不可替代的地位。
管女士説，在企業內部，老闆與經理人之間在合作中有共同的利益。對共同利益產生的矛盾，一部分用顯規則去調整，如通過合約與制度來相互約束。只是，當一般性的規則不能清晰地建立或得以很好地貫徹執行時，潛規則就起作用了。就像雨水掉在地上，你要是挖一條河，這條河就是一個顯規則，即規定了雨水從這條河裏流走，但在河沒有挖到的地方，雨水還要遵循的另一個潛規則就是按照地形走。這時候，顯規則已經名存實亡。
難玩的遊戲
無論最高決策者還是普通員工，都在遵循着自己行為規則中不言自明的信念，他們的行為都離不開人性與利益兩把標尺。
和管女士同時接受記者採訪的另一位職業經理人劉斌，則用“難玩的遊戲”來比喻企業管理中的潛規則。
他説，潛規則可以是行為，也可以是一種態度、觀念或感受。有陰暗的潛規則，也有光明的潛規則。只要身在職場，我們就一直生活在各種潛規則之中。企業中的潛規則有規律可循，但卻沒有標準可言，否則，各種版本的《與老闆相處10大原則》、《實用職場守則》之類的圖書就不會到處氾濫。
記者在調查中發現，在很多私有企業，其創始人大都有着極強的個性。他對企業的管理在很大程度上是靠個人的意志或威懾力控制着企業的各個部門，因此都不同程度地存在着一些隨意性。在這種企業裏，員工在每個角落似乎都能感受到老闆的影響。個人忠誠、個人崇拜和一言九鼎達到了登峯造極的程度。而這些老闆人性中無法克服的弱點以及人性的複雜，就決定了潛規則存在的必然。
“無論最高決策者還是普通員工，都在遵循着自己行為規則中不言自明的信念，他們的行為都離不開人性與利益兩把標尺。”對於管理者與潛規則的博弈，劉斌也有着切身的感受，“水至清則無魚。真正的智者，並不一定非要努力去改變潛規則，而是會在企業的顯規則和潛規則中找到一個近似完美的黃金分割點。”
劉斌向記者講述了最近發生在他公司的一件事：他們公司的銷售部經理張運鐸很得老闆的賞識，但後來老闆的一個同學空降到公司做銷售總監，老闆對他的信任就再不如以前了。張運鐸深感委屈，認為老闆實際上是在暗地裏排擠他，便憤而辭職了。
劉斌説，職業經理人在這種“難玩的遊戲”中只能有三種結局：要麼改變自己，主動去適應和認同潛規則，要麼堅持自己的個性，壯烈犧牲或主動出局，要麼靠自己的智慧和力量逐步改變和左右一些不合理的潛規則。
有一個在很多企業中廣為流傳的關於土豆、石頭、咖啡豆的故事，正好印證了劉斌的説法：人們把這三樣東西放在鍋裏煮的時候，結果發現，土豆一會兒就爛熟了，變成一堆土豆泥，石頭則紋絲不動，又硬又沒有味道，而咖啡豆，則既可以保持一定的硬度，又可以散發出誘人的清香。土豆、石頭、咖啡豆的隱喻，基本上代表了企業人對於潛規則的三種態度。
“石頭”型的人，一般很難以在企業生存，這種類型的人顯著的特點是比較頑固，很容易在有意無意中與潛規則“觸網”，最後只好離開；“土豆”型的人，在企業裏面比較遵從潛規則，很容易被潛規則同化，難成大事；“咖啡”型的人則非常受歡迎，一方面，他們能夠在“潛規則”的浸淫下保持自己的風格和理念，另一方面，他們還可以為企業帶來一些好的改變。在他們身上，潛規則和顯規則得到了很好的平衡，事業能夠得到和諧的發展。
均衡的博弈
由於潛規則是潛在的，是屬於非正式組織的範疇，是潛存於人們意識中“不可明言”的行為方式，因此，潛規則的變化更應該受到企業管理人員關注。
在企業之中，顯規則和潛規則，就像是沙漠中的河流，顯規則是奔騰的地上河，在這條奔騰河流的底下，還有一條激流暗湧的地下河流，這條河流我們看不到。但它真實存在。如果沒有這個地下河，地上河很容易乾涸，從這個意義上説，潛規則與顯規則，是共存於企業之中的。它們各自擔負着不同的企業使命。
“任何企業的發展都是從沒有規則開始的，它在運行過程中，逐步形成自己獨特的、符合企業運行規律的行為模式，並陸續上升為規範性的文件和制度被固定下來，這就是顯規則。顯規則是企業行為模式逐步積累和沉澱的結果，而潛規則在某種意義上講正是顯規則的先頭兵。在新的顯規則還沒有建立的時候，潛規則就閃亮登場起到實際的調節作用。因此，顯規則和潛規則對於企業管理模式的發展來説就像是一個人的兩隻腳，少了哪個也不行。”鄭州麥道廣告有限公司董事長範偉説。
實際上，很多成功的企業，都擁有比較完備的顯規則，同時，也存在很多潛規則。潛規則與顯規則的交替、碰撞，使企業運營豐富多彩，企業也在兩者的博弈中不斷前進。企業從小到大，從不規範走向規範，在這個過程中潛規則和顯規則各自都承擔着規範企業管理秩序的重擔。
“但如果企業的管理者在實際的管理活動中能夠及時發現並巧妙地運用這些潛規則，往往也會起到意想不到的效果。”
範偉剛接手公司的時候，由於關於員工目標任務考核標準定得太高，到考核時，沒有一個人合格。當時所有員工有點心灰意冷。但制度畢竟制定了，有令不行，必然會對公司現有的規章制度的執行造成影響。但如果根據明文規定做，恐怕會打擊一大片。這似乎是一個兩難的難題。後來，範偉把幾個部門的主管召集在一起開了個小會，其中幾個關鍵字很有效：“具體情況具體分析。”“就這幾個字恰是潛規則的運用，對提高員工的信心和維護制度的尊嚴，起到了一箭雙鵰的作用。”範偉説。
當然，任何事物都具有兩面性，潛規則也不例外。就如同一塊硬幣的正反面，潛規則也有良莠之分的。好的潛規則有助於顯規則發揮作用，對企業的成長起到潤滑劑的效用。不良的潛規則，會形成惡性循環，像腫瘤一樣腐蝕企業的軀體。像前面提到的管女士所在的公司，如果現存一些潛規則不能及時得以修正和改良，勢必會對公司的發展造成巨大的影響。
校正與改良
從長遠的角度來看，企業必定要走向制度化，讓顯規則成為企業發展的主流。當顯規則演變成人們潛移默化的行為模式的時候，企業的春天才真正到來。
對潛規則有效進行校正與改良，使不良的潛規則被去掉，好的潛規則上升到顯規則。這是老闆與經理人急需要做的。但由於潛規則是潛在的，是屬於非正式組織的範疇，是潛存於人們意識中“不可明言”的行為方式，並且有很多潛規則是企業創始初期長期遺留下來的，況且與很多人的切身利益息息相關，要想改變也並非易事。
現任香港萬隆珠寶有限公司COO的諸強新，10年前曾在D企業做CIO時，他挑戰潛規則的遭遇，如今還讓他心有餘悸。
當時，D企業在對大家的考核上，並沒有以績效去衡量，而是以人情辦事，一句“你好我好大家好，一團和氣”的潛規則支撐着D企業的運營，這讓很多人都在企業裏面混。諸強新認識到，這種病情是嚴重的，再耽誤下去企業很可能就不行了。於是，他大膽下藥，即砍掉三個核心部門的經理，裁減部分員工，同時讓新的有能力的員工上去。
因為藥力過猛，強力反彈在所難免：許多員工去老闆那裏哭訴，管理層的某些人採取陽奉陰違的策略，另一些人甚至明目張膽地抗拒執行。“如果沒有老闆的堅定支持，我的下場可想而知。”諸強新坦言。
那麼，到底該如何校正和改良企業中存在的一些不良的潛規則呢？孫學敏教授認為應該從以下幾個方面着手：
首先，改變潛規則的核心就是改變老闆的習慣和觀念。很多企業的成功是老闆的成功，失敗也是老闆的失敗。在很多企業老闆的潛意識裏面，可能知道家族化並不是最好的，但現實中卻又面臨着職業經理人不誠信的困擾，最後不得不借助家族化的東西確保運營。
其次，在改良初期要對企業效益的暫時下降有思想準備。譬如，中小企業一般是接到了訂單就開工，而規範工作流程後就有一個合同評審程序。但在初期，由於員工的牴觸或者不習慣可能費時較長。這個時候企業家要明白這只是暫時現象，習慣評估程序後效率不會下降，並且工作的有效性大大提高。
再次，變革者可以適當借用外力。因為外部專家與企業內部人員沒有直接利益衝突，在變革管理中具有較高的公信力。這在一定程度上可以把原來加在潛規則改良者身上的矛盾轉移到外部專家那裏去。
最後，要有“打持久戰”的心理準備。一個合乎企業長遠發展的管理規則不是一個單方面約束的規則，更多的是一個契約化的管理細則。存在着一個下級與上級、員工與老闆競價的過程，而不是簡單地以上壓下的命令式管理。從長遠的角度來看，企業必定要走向制度化，讓顯規則成為企業發展的主流。當顯規則演變成人們潛移默化的行為模式的時候，企業的春天才真正到來。（王再峯）
來源：《理財》