在該次會議中，甲部門主管陳述其內部員工希望在核心工作上與大家合作，但是對於專業部分則希望保留由甲部門單獨負責規劃。會議中，其它部門與會者有人認為甲部門不可以單獨先跑，希望跟大家一起行動！事實上，各部門都與甲部門擁有相同的資源，但因為部門性質不同、主管步調不同，所以期望甲部門等待其它部門規劃好再進行！也有人認為這將會破壞團結，希望彼此不要有競爭…。經過一個多小時的討論，該機構主管對於甲部門的堅持，即顯示出不耐煩，會中並利用各種方式威脅甲部門，如時間上的限制、過去曾有的共識、曾經給甲部門何種好處…等。可以想象的是，會議的氣氛當然是不好的。在會議討論的過程中，該機構主管及部分與會者也表示如果甲部門不希望參與該議案，其可以單獨規劃其它產品。會議結束時，甲部門仍強調該部門希望自己負責，如果各部門覺得該提案很好，其它部門願意共同承擔，也樂於看到該議案由其它部門執行，但是希望配合部門的長期規劃保留髮展另一項特殊產品的權利。
數日後，主辦單位將會議紀錄分發給各部門，但是卻陳述甲部門表示要參與該議案。甲部門主管曾利用非正式方式與其它與會者表達其看法，也獲得他人的認可，但是在公開場合這些與會者因為害怕得罪上級主管而不願表示其它意見，而甲部門主管只好在會議記錄上表示並未同意參與，希望修正紀錄。可預見的是，這件事使得甲部門主管得罪其上級單位主管，並記恨在心，儘管甲部門主管在過去是經常主動積極地協助該單位主管承擔其它的任務，但是在往後的會議及行政中處處修理甲部門。
當然，對於這事件不同人也許有不同的想法，但是在筆者瞭解當事者的組織狀況與想法後，筆者以為：甲部門主管覺得很委屈，因為機構中各部門各自擁有單獨的資源，各部門也有其特殊的長期規劃，整個機構雖然希望有合作，但是卻未能提出該機構各部門可以合作發展的具體構想或願景；再者，機構內各部門本來就存在着各類競爭（如部門績效排名、主管領導風格、升遷、薪水、部門員工滿意度不同…等），齊頭式的作法圖增加內部的緊張，該機構主管未能沿襲既有的合作模式並擴大合作的基礎，鼓勵各部門在共同核心任務上合作，也鼓勵各部門在其特殊專業上發揮特長；此外，新議案成了機構主管的功勞，該主管在議案未討論前即主動向各方陳述其將推展該新產品，而未將該議案的貢獻或創意歸給甲部門，反而因為在單一事件的歧見，而將日常合作伙伴視為找麻煩的對象，結果將導致甲部門員工向心力的喪失，相信甲部門不會如往常一樣積極的參與各項機構中的活動，而其它部門員工對於該機構主管的作為，心中自然也有不同的評估！
這類的事件在企業組織中非常普遍地。筆者在此僅從主管的激勵領導角色行為來分析，這其中顯示出主管搶功的大忌，不能尊重員工的創意；對於員工的合作與積極貢獻因為一次事件而完全抹殺，並長久記恨在心；主管不時表示給予員工的好處，卻忘了員工在工作上積極投入與良好績效的回報。有人説：這是中國人的特性，認為中國人很難合作、喜歡玩弄政治行為。你以為呢？我相信這不是中國人的基因！只是在社會上或政治舞台上，我們很少看到很好的行為示範，而這正是我們要踏上國際舞台需要積極加強的部分。如何在當前「競合」的環境中，找到大家可以合作的部分，也肯定、容許彼此間存在良性的競爭，這需要激發大家的創意。
人際間的信賴關係是非常脆弱的，主管與部屬間的關係尤然。平常我們苦心經營的人際信賴與合作關係，在某些利害衝突的場所裏，大多數人馬上回復過去的舊習，採取對抗的方式，將「事件」衝突轉變成「人」的衝突，而使得事件政治化、複雜化，很難妥善處理。
21世紀為「人才的爭奪戰」─優秀人才為最重要的企業資源，如何激發員工創意、釋放員工潛能已是目前大多數企業面對的最大挑戰。如果把表現最好和最差的四分之一的主管拿來做一比較，發現這兩羣人最主要的一項差異是「情感」(affection)能力。情感能力包含了表達出來的情感以及個人內心企求的情感。表現傑出的主管常能對人表現出温暖和鍾愛(fondness)，這能增進他們與屬員或同僚間的良好關係，並獲得他們的信賴；而這些主管也顯現出對自己較有自信心，與他人相處時他們也感覺得較為自在。亦即，優秀的主管擁有良好的EQ，他們知道也確實做到從心鼓舞、激發員工潛能(Kouzes & Posner,1999)。
面對着新世代的工作者，官僚式、威權式的領導與溝通是無法説服知識工作者，更無法留住優秀人才。企業文化與主管的領導風格是影響員工留任及工作表現的重要因素。人性化、開放的領導風格能激勵員工，並促使企業成為員工最喜歡的工作場所。優秀的主管能積極正向的面對員工的不同意見，協助員工間不同意見的整合，幫助員工融入工作團隊中，讓員工感受到主管的温暖面，以身作則力行企業經營理念，讓員工感受企業文化的良好印象。優秀的主管也知道對於員工日常的工作表現要多給予激勵，並感謝員工的主動、積極協助；鼓勵員工持續創新及改善；給予員工的恩惠，不要經常掛在嘴邊，因為這是主管職責該做的工作；面對多元化的想法，能積極傾聽，並刺激其發展出創意，賞識員工的創意貢獻而不搶功；鼓勵員工自我管理，能充分授權，並經常與員工共同討論工作問題、協助規劃其職涯發展計劃，這種「忘恩賦義」的領導行為將有助於提高員工及部門績效。（陳家聲）
來源：知識管理研究中心