在人類歷史上，只有中國很難得的記錄了兩千多年的管理歷程，上下五千年，中國曆朝歷代都在不遺餘力的總結經驗教訓，努力完善政府的職業化管理，雖然朝代更替，但中華歷經五千年而不倒其國家必然有核心競爭力，古代中國地域廣大，交通不發達，信息傳播不便，要控制這個龐大的國家，沒有有效的管理就不可能有核心競爭力。
管理的核心問題是如何統一組織目標和個人目標，調動個人的積極性，使組織目標通過個人的行為而實現，這個過程需要解決好如何把下面的聲音傳遞到上層、如何產生決策、如何激勵員工發揮活力、如何把上層的決策深入落實、如何防止權力的濫用、如何選拔和培養人才等問題。中國古代政府在這些方面都有類似於委員會制、三權分立和幹部更換等完全不同於我們一般理解的封建專制獨裁的很好的制度和經驗。
下面我們就借鑑中國古代政府的管理經驗和國內成功企業的最佳實踐，並結合大多數公司的管理現狀希望對工作有所啟示和改進。
一、廣開言路－保障溝通、鼓勵參與以達成共識
中國古代政府除了一般的下級彙報的信息獲取途徑以外，還有下面的三種重要信息獲取途徑：
專業的聲音：
郎官和賢良－古代制度規定各郡縣必須推薦有學問或有經驗的人到中央政府擔任郎官或賢良，郎官在政府實習，實習一段時間後便有權利和有義務向政府提出意見和建議，最有名的就是例子就是西漢董仲舒作為賢良回答漢武帝的問題而提出的對策《天人三問》，董仲舒對這些問題的解釋和答覆就成為漢武帝時代改變很多制度的依據和起點。郎官和賢良的另一個好處就是可以讓中央政府瞭解到各地的情況和聲音，為決策提供更全面的信息。
（參考：華為的成功就是一個不斷學習和不斷超越自己的過程，華為非常重視專家的力量和善於藉助外力來推行自己的管理工作。在華為各個業務領域都設立有內部專家參與的最高權力機構－委員會，聽取專家意見讓專家參與決策。華為投入1億美元向IBM學習，和顧問公司合作，使管理和業務快速與國際接軌並培養了一大批員工，同時藉助顧問公司的外力來推動達成共識，推動管理改進。）
廷議和策論－從漢以來，歷朝歷代都會在朝廷上召開由官員和郎官等專業人士共同參與的討論會，叫廷議，針對問題的解決鼓勵大家發言，言者不禁。重大的事務一定要廷議，全朝四品以上的官員都要參加並且任何人都可以發表意見。對問題充分溝通，吸取各方面意見以形成決策。自唐代以來，選拔人才的科舉考進士不僅考八股文，還考策論，策是對現政的意見建議，論是對歷史的事件加以討論，策論要交各專業部門供參考，且大部分文章皇帝都會自己看，以發現人才和獲取意見和建議。
（參考：華為的決策模式是老闆先聽取專家和各方面的意見，形成自己的觀點，以每年管理十要點和不同時期針對不同部門不同業務發表講話和文章的形式發佈，全公司從上至下逐級開展充分的學習和討論，每個人都要發表意見，意見從下至上收集和整理，在公開的管理優化報上公開澄清員工理解不清的地方和提煉員工意見豐富了老闆講話精神的地方，以達成方向和觀念的一致和共識。華為在每年考評高級幹部的時候老闆都會出一道題目讓大家回答，以收集決策參考和發現人才。）
民間的聲音：
通政使和欽差大臣－歷代皇朝都有通政使，是接受全國大小臣民意見的官員，還有臨時巡按欽差大臣，欽差大臣的牌子在路上經過任何人都可以攔轎提意見。許多意見彙集到一起通常都會送到皇帝和宰相的手上，所以中央政府可以聽到很多意見。明朝萬曆皇帝三十多年不上朝，但他的宰相張居正知道很多事情，很少有他不知道的事情。
（參考：華為的合理化建議通過電子流讓員工和各部門各業務搭建起了一條暢通的溝通改進渠道，把員工的意見和建議收集和處理制度化和公開化，避免了員工私下發牢騷對工作產生消極影響。每年的員工意見調查使公司領導可以直接、準確的把握員工思想和意見。）
反對的聲音：
諫官和史官－自秦漢以來，每次皇帝召開廷議，必有諫官和史官列席，諫官提出反對意見，史官列出歷史成敗得失和記錄，在唐代，甚至皇帝的詔書沒有諫官的簽署就不能執行。
（參考：華為在研發部設置預研部，每個新項目立項，都會設置紅軍和藍軍，從正反面進行論證，而且往往藍軍的司令會最後擔當紅軍的司令，因為他不僅要理解正方的觀念還要找到風險所在並預防和解決。華為在市場部設置內部政策研究部和外部對策研究部，對行業、競爭對手信息和先進管理理念和人力資源策略進行收集、研究和組織實施，以市場來牽引整個公司運作。）
大多數公司管理現狀和改進建議：
達成共識缺乏制度化的保障－從縱向來看，由於各部門制定年度計劃和重大問題解決時缺乏與高層面對面的討論和缺乏科學的方法，導致各部門和高層之間降低了做什麼和為什麼做的共識，導致計劃變動性很大無法指導工作，計劃變成了救火和應急工作，導致工作重短期效應，忽視長期基礎建設。
從橫向來看，由於部門工作和問題解決缺乏與其他部門面對面的討論，以及缺乏保障工作執行的組織和資源保障分析（固定資產預算、人員預算和財務預算，對其他部門的需求），導致各部門之間降低了工作共識和資源保障，導致各部門在執行公司任務時得到相關部門的協助不夠，跨部門工作開展困難阻力較大，互相爭奪資源，缺乏協同共建。
改進建議
1、溝通形式：目前大多數公司各部門之間基本沒有溝通，各部門與高層之間是逐級上報批示的溝通，這就是典型的金字塔式溝通了，缺點是下級意見經過逐級批示修改失去了原有的聲音，上級的指示經過逐級理解容易被異化執行，同級間沒有溝通缺乏協同，溝通效率低，效果差，意見很難達成統一，信息異化嚴重，缺乏協同共識。其實早在亞瑟王時期，他和他的武士們就採用類似中國皇帝廷議的方式－圓桌會議的形式來進行溝通和討論，建議在年度計劃總結和重大問題討論時採取有各部門、專家和高層共同參與的圓桌會議形式，在部門內部討論也儘量採用面對面的圓桌溝通討論，便於提高效率，收集意見，闡明觀念，達成一致，促進協同。另外會議所採取的科學方法對提高會議效率和會議結果很重要。
2、溝通制度：目前大多數公司中非正式溝通渠道很多，也起到了一定的作用，但非正式溝通不能保障溝通的暢通和持續，應通過制度化溝通來保證溝通效果，如總裁年度報告和高層的重要講話和文章應通過制度化的保證確保員工學習和討論，達成共識；公司和各部門建立工作例會和工作簡報機制，保證各部門例行進行溝通，對階段性工作實施回顧反饋和調整；持續進行合理化建議活動和定期進行員工意見調查，給員工提供溝通和改進橋樑。
3、溝通媒介：應採用IT手段把制度化溝通渠道固化，IT系統可以有效對工作流進行監控、分權、記錄和溝通，可以使員工逐漸建立起對事負責和對流程負責的習慣，所以IBM把公司管理概括為組織、流程和IT。IT把縱向的組織和橫向的流程進行縱橫互通，打破信息障礙，把管理流程固化。
缺乏專業力量的參與機制－打通言路後，就需要真正的真知灼見能夠通過言路反饋上來，而只有充分發揮各類人員的積極性才能產生真知灼見，特別是高級專業技術專家的專業聲音，而專家的思想來自於獨立性思考，所以如何保證專傢俱備獨立性思考和如何鼓勵他們提出意見就是關鍵。目前大多數公司專家化培養不夠，高級專業技術人員在思想上還未完全擺脱官位一條路的束縛，獨立性思考較少，輔助性思考較多，在決策機制上專業力量也參與較少，發揮的作用有限。
大多數公司使用外力較少，管理基本上考經驗和摸索實踐，特別在與國際接軌方面受限很大，人員接觸外界成熟管理經驗機會較少，培養速度較慢，內部管理變革基本靠自身推動，自己的行為習慣難以改變，自己超越自己阻力重重。
改進建議
1、專家培養：高級專業技術人員是公司專家隊伍的主體，其特點是一旦沒有了後顧之憂和有能發揮他們能力、話語權和影響力的空間和平台，他們就會全力投入工作，所以需全面大力推進任職資格工作，打破官位一條路，激發高級專業技術人員活力，對他們建立對事負責而不是對人負責的機制－權力在信息最真實的地方最有效，給其提供相匹配的高固定薪酬，拉低與管理者的薪酬差距，增加適合的福利措施，納入單獨考評範圍，保證其獨立思想。在業務領域建立有專家參與的委員會機制，讓專家參與決策，真正充分發揮他們的專家作用。
2、外力引入：在適當的領域，如管理變革和國際化方面引入外力和顧問公司，快速提升管理能力，推進管理變革，促進管理與國際接軌，並在此過程中培養人才。
二、執行監控－落實管理職能、加強考評以提升執行力
有了好的意見和共識，就是進行制度建設來保證執行了。中國古代政府經過幾千年的制度演變和經驗積累，十分重視執行中的制衡、監控和考評來保證帝國的統治，並且早就規定了超過200人就需要分權和監控，其實就是用制度化管理弱化人管人，通過制度和機制來管理人，通過制度來傳遞統一的價值觀和行為準則，而非靠各級官員的個人理解和執行，另外還規定了管理層級不超過3級等制度，具體措施如下：
制衡：
尚書和侍郎－明清都設有六個大部，即六個一級執行單位，每個部都有一個領導，兩個副領導，也就是一個尚書，兩個侍郎，各部大小事務不是尚書一個人説了算，都是三個人共同討論決定，且部下有司，不同司對應不同事務，尚書和左右侍郎都特別監管一些司。
（參考：華為每個部門都設置經理、副經理和經理助理，分管不同事務，在各自職責權限內各行其責，重大事務如獎金分配等一起討論決定。）
監控：
給事中和御史大夫－秦朝就有監察制，明清設都察院為監察機構，給事中管大臣行為對不對，品行好不好，甚至管皇帝的行為品行，御史大夫管各省各部的政務效率高不高，政策合法不合法，御史大夫在各省和各部中都有編制。
（參考：華為在每個一級部門下設幹部處（某些大的二級部門也設幹部處），每個辦事處設管理代表，部門副職兼任幹部處處長，幹部處有專職人力資源人員，幹部處的編制和行政管理屬於相應部門，業務指導屬於公司人力資源部門，幹部處的職責是公司人力資源政策和管理措施在各部門內的細化和落實，使各部門真正具備人力資源和管理職能。）
考評：
考成法和自白書－秦漢以來，非常重視官員的考評，漢代宰相府是國家大事的處理部門，宰相府有兩個副宰相，一個管財務，另一個就管考評。明代張居正制定了考成法來考評官員，即任何公事要發三份，一份往上發，一份往下發，一份發給監察部門，發公事時就規定了日程，三個月做好什麼事，六個月做好什麼事等等，日程到了公事沒做好，監察御史就可查問，上司也會查問。考成法一直延續用到民國，叫做行政三聯單。清朝的京察，凡四品以上官員明年都要寫自白書，自己檢討，自己送上去，上級評判，相關事務同級間還互相核對。
（參考：華為的人力資源部門總監是由公司常務副總裁兼任的，部門職能在所有其他的部門中是最高的，保證了對管理政策的推動力度和實施效果，是公司的管理政策研究，組織實施公司管理措施和人員考評管理部門。華為的管理工作用電子流代替工作流，任何事務都要走電子流，電子流可以方便的把事務送抵收件人，抄送和報送人，電子流可以同時完成審批、監控和數據庫的功能，還可以提醒和催促，管理部門也可通過管理電子流來管理事務和流程。華為的中高層幹部述職採用IBM和微軟的做法，述職向高層和相關部門述職，不僅要陳述成績和不足，還要能用數據指標和事實解釋為什麼能取得這些業績和分析問題改進，從正反兩方面對結果和過程同時進行評價。）
大多數公司管理現狀和改進建議：
公司對部門的管理職能沒有落實－各部門之間相對獨立，容易形成一個個利益羣體，導致部門強而公司不強，部門內部順暢但影響了跨部門的流程通暢，各部門力量互相抵消，整個公司難以形成統一的合力。只有讓各部門具備了人力資源職能，才能使各部門真正參與人力資源和管理優化改進工作，有利於公司人力資源部門整體統籌協調，更好的推進各項工作和在各部門的細化落實，更好的起到輔助決策和落實政策的作用。
改進建議－公司各部門經理為部門人力資源管理第一責任人，並將部門人力資源管理及配套措施落實情況納入對部門經理的業績評價要素。各部門應具備人力資源職能，設立人力資源處，各部門副職應分管或專門負責人力資源處工作，人力資源處應有至少一名的專職人力資源人員負責本部門的人力資源管理與開發細化工作,人力資源資源處人員行政管理屬於所屬部門，公司人力資源部門負責對其業務指導。
中層管理者沒有納入考評－目前大多數公司的考評最大問題是中層管理者沒有真正的納入考評，導致市場壓力無法從高層向下分解，反而問題的解決逐級向上彙集，導致高層承受越來越大的壓力，忙於救火，而高層的意圖始終無法得到有效落實，且容易導致員工關心自己多於關心做事，公司沒有統一的共識，執行力度強但執行效果差。
改進建議－推行中層管理者述職，述職不僅要陳述成績和不足，還要能用數據指標和事實解釋為什麼能取得這些業績和分析問題改進，從正反兩方面對結果和過程同時進行評價，明白原因，允許沒做好，但不能説不清楚。取得成績又能説得清楚的為A，沒做好但也能説得清楚原因的為B，取得成績但説不清楚為什麼取得成績為C，沒做好又説不清楚原因的為D。
基層考評流於形式－考評結果的應用對相關人不透明，難以實現考評改進和提升績效的作用。同時由於管理粗放和缺乏考評輔導溝通，對員工考評缺乏明確的標準，難以做到明確的獎優罰劣。
改進建議－強化考評的改進提升績效作用，年度考評的結果和對員工的獎懲激勵部門經理要與部門員工進行單獨面對面溝通，達成工作結果和改進的共識，雙方簽字認可上報人力資源部門備案。
基礎管理薄弱－目前各部門只重結果，不重過程，忙於救火和應急工作，導致工作重短期效應，忽視長期基礎建設，治標不治本，不利於公司健康和可持續發展。不重視制度對事情的例行化和規範化處理，制度形同虛設，導致被動應付變化，沒有主動進行計劃，導致有時間把一件事情一做再做，沒有時間把事情一次做好。
改進建議－各部門應重點進行基礎工作和制度流程的建設，實施管理精細化，把基礎工作儘量例行化，即制度化、模板化和IT化，日常例行事務的IT化能保證日常工作80％的工作質量和效果，且不會過分依賴操作者，這樣各級管理者才能從救火中脱出身來處理例外事件和項目工作。
三、幹部培養－輪崗培養、新老更換以鍛鍊和激活幹部
毛澤東曾經説過：方針路線制度制定以後，關鍵就是幹部。能不能培養一批幹部和能不能順利完成幹部的新老更換同樣重要。人才總量有限，等待千里馬出現不如自己培養千里馬，沒有內部培養和激活國家就永遠面臨人才匱乏的局面，中國古代政府在人才培養和幹部的新陳代謝方面有如下舉措：
專才和通才：
翰林－清朝的翰林制度其實是培養高級人才的辦法。翰林是從進士中優選出來的，先在翰林院做事，翰林院理論上是皇帝的隨從祕書，並無固定的事務，有一定的自由可以讀書、思考問題、實習旁聽廷議和學習處理問題的細節，從翰林院出來經過幾次調任，逐漸選擇歷練了他的專業化道路，另外一些翰林被選入內書房在皇帝身邊，作為祕書班子幫着處理很多公事，外調的時候，被有意的放到不同的部進行職位歷練栽培，使得他懂得各部的事務，這些人是留着做宰相用的。
（參考：華為的培訓營就是把應屆畢業生先不分專業，在各營學習淘汰，最後根據興趣和能力選擇合適的部門和崗位，優異的應屆生會先在研發培養做事，瞭解產品，再派去市場培養做人，熟悉客户，最後經過歷練培養成為管理者、人力資源部門和管理部門領導。中高層幹部定期進行輪崗，內部激活和培養鍛鍊，沒有在二個以上部門工作過的幹部不能晉升，公司對中高層幹部普遍實行EMBA教育，拓展視野，提升能力，從中培養高級幹部。甚至對中高層幹部進行軍事思想和老莊等哲學思想的培訓以提高幹部的思維高度。）
幹部的新陳代謝：
貽誤和提舉宮觀－古代的幹部新陳代謝，留出空缺的制度有二：一種是通過考評，明代張居正使用考成法後考評非常嚴格，通過相互之間的日程承諾進行約束，中國古代不是考成果，是考效率，因為事情往往是集體完成的，考察某一個人的成果意義不大，一個人慢了就會影響集體，所以貽誤是很重的罪，如果貽誤經常出現而且沒有合理的申訴，考評就扣分，三年一大考，升遷降落都按考試的等級，通常降職也會降薪。另一種出現在宋代，為了解決罷免大官官職後的出路問題，制定了提舉宮觀的制度，宋代以道教為國教，道觀都是國家的財產，皇帝罷免官員官職後給他一個“提舉上清觀”的虛職，給他一份薪水，把位置留出來，王安石就做過類似的提舉宮觀，另外很有權勢的老臣提舉宮觀後就避免了許多新舊之間的鬥爭。
（參考：華為對幹部能上能下開創了制度化保證，規定沒有培養出接班人的幹部不能晉升，所有幹部都有制度化的流動，通過嚴格規範的考評來淘汰低績效幹部，經常一紙任命幹部就降職或流動了，雖然領導走了，但員工依賴強有力的共識和基礎工作的例行化、模板化和IT化使得正常業務開展不會受到影響。華為還採取內部創業的方式分流老員工，方式是符合一定條件的老員工先離職後可以優先承包公司的後勤業務，如食堂，文印，小賣部和物業管理等。也可優先成為公司的經銷商和代理商，或優先承包公司的配件服務和售後服務。公司給予一定時期的輔助，由於在輔助期內員工的創業已有了基礎，後續不再依賴公司，所以過了輔助期後這些業務就可以放開給社會公開競標，不會給公司帶來影響。這樣給予員工有退路的離職，員工能接受的同時公司也有了專業的服務，眾多老員工組成的創業企業和華為形成眾星捧月的局面，使得公司和員工雙贏。）
一朝天子一朝臣：
政務官和常務官－中國自古就有政務官和常務官，以防止一朝天子一朝臣，人員變動過大，保證了日常工作的正常開展和持續不斷，中華民國時期，各部有政務次長和常務次長，政務次長隨着部長的調動一起走，而常務次長是不動的。
（參考：公司越大，就越需要常務人員，他們對事情熟悉，政務人員換政策，換方向，但不能停止日常的工作。華為對職能平台部門就採取這樣的方法，人員給有競爭力的固定薪酬，保證人員長期服務，鼓勵崗位深化和做精做細，使用IT手段把日常事務處理例行化和固化，避免了幹部頻繁流動對工作帶來的變動。）
大多數公司管理現狀和改進建議：
幹部培養觀念和能力不足－目前由於大多數公司缺乏對員工能力的培育，現有員工不能有效解決目前問題，只能寄希望於外部招聘，但高要求低職位低薪酬的招聘要求，導致招聘困難。
幹部的人才培養觀念，特別是高層幹部的觀念急需改變，幹部的視野和知識結構需要更新和提升。幹部的培養方式單一，對幹部培養的投入不夠。
改進建議
1、明確人員短缺的深層原因，解決人員短缺問題以內部培養員工為主，外部招聘為輔，內部培養以培養應屆畢業生和內部流動為主，但在新業務和新技術人才方面需放開思路，改變以德為先的選人標準，改為以才為先，在規範的管理下量才為用，先以才為先再求以德為先。
2、研究表明，在人員培訓每投入1元投資就能給企業帶來12元的收益，所以現代觀念把人力資源視為人力資本，並追求人力資本的不斷增值，華為基本法中就明確指出“追求人力資本的增值大於財務資本的增值”。所以應加大對人員的培養力度，特別是針對現有幹部的培訓培養，轉變觀念提升能力，並且首先應從高級管理者開始。
3、開設幹部培訓班，並鼓勵多選派管理幹部和高級專業技術人員參加。
淘汰激活力度不夠－幹部的內部流動不夠，老員工出現沉澱，幹部的考評沒有和公司及團隊績效掛鈎，幹部隊伍急需內部激活和培養吸收新生力量。幹部新陳代謝沒有形成良性機制。
改進建議
1、考評的重點應遵循“二八原則”，重點突出，獎優罰劣，將資源傾斜於優異部門和員工，體現公司導向和牽引，同時鼓勵大多數員工腳踏實地，做好崗位深化。開展優秀員工評選和低績效員工評審工作。
2、控制人員編制，做好人力資源規劃和預算。
3、對於各級管理者特別是中層管理者，納入單獨考評範圍，薪酬與團隊績效捆綁，並和公司業績掛鈎，探索長期激勵等新的激勵方式。
4、開展制度化的輪崗，特別是管理幹部和高級專業技術人員。
5、原則上沒有基層工作經驗的員工不能提升為幹部，沒有在二個以上部門工作過的幹部不能提升到上一級崗位，沒有培養出接班人的幹部不能提升。
6、對於從事職能服務的專業技術人員，加大薪酬的固定部分，減少浮動部分，固定部分提升市場競爭力，部分鼓勵崗位深化的崗位實行年底雙薪制。這類人員主要是基層二線人員，是公司基礎平台運作的主體，高固定低浮動薪酬可以在招聘中吸引優秀人員，並且可以使現有人員珍惜本職工作，加大崗位深化和職業化，促進工作精細化，為公司提供穩定運作的平台體系。（黃碩權）
來源：中人網