一、在一般民營企業，一個普通業務人員的職業經歷：
1、應聘
由於是普通業務人員，企業或根本沒有職務説明書，或不會按照規範流程來甄選，應聘人員與未來工作性質與要求沒有經過仔細的考量（如一個耐不住寂寞的人應聘了一個諮詢點業務員，而該諮詢點每天可能只有2個人上門諮詢）
2、入職培訓
人力資源部結合業務部門向業務員提供公司、制度、產品、市場等培訓，但對業務員將要面臨的大量實務技能，缺乏有效的訓練方法和手段
3、在職培訓
基層管理人員缺乏人力資源管理技能，不能有效地輔導業務員成長，並提供有力的支持；企業提供的在職培訓一般針對管理人員，提供給基層員工的一般限於政策或制度變化。
4、考核
以結果為完全導向的考核表結合基層主管的印象分，構成了大部分企業的基層員工考核結論，考核結果的運用停留在提成的多少（當然基層主管的收益與其下屬的整體績效是有關聯的，但大多數主管在提高下屬員工的績效方面缺乏有效的手段）
5、激勵
指標指定不合理，支持不夠，機制變化，不守承諾（當銷售提高後，下調提成比率，致使銷量再高，收入也沒有多大變化）
二、基層主管的人力管理能力與動機
1、招聘
基層管理人員一般沒有參與的權利，企業給他（她）分配什麼樣的人，就得接受
2、培訓
基層管理人員希望新人能馬上上手，抱怨人力部門沒有培訓好，由於指標的壓力，自己也“沒有”過多的時間去培養新人
3、考核
考核表就是走形式，填完交差，重要的是業務指標要去忙，哪有那麼多時間做這些繁文縟節。
4、激勵
上級下的指標，上級定的提成，我也沒辦法，有意見也沒用。
當基層主管停留在一個優秀的業務員（通常都以此作為提拔的充分必要條件），而沒有提升管理職能時，他自己的業務比以前做業務員時略有下降（畢竟要化時間於部門的管理），如果企業又缺乏有效的指導與控制機制，除了少量有進取心的，他（她）手下的大部分業務員只好自生自滅。
三、修煉基層管理，彌補人力管理最後一環
培訓基層管理人員的人力管理技能，培養基層管理人員的領導能力，在培訓、考核和激勵機制上建立有利於基層團隊提升的體系，促使基層主管將其下屬的能力提升、業績改善作為主要的工作內容，從而更好地實現其個人指標——完成部門目標，如運用BS。（黃向平）
來源：博鋭管理在線