創維集團在進行組織能力的建設與規劃時，比較好地運用到惠普公司的一個管理框架模型。這一框架模型包括四部分：第一、戰略與目標，包括定位、目標和戰略；第二、組織運營，包括組織架構、運營模式和流程業務流程；第三、政策標準，包括員工能力、績效標準和激勵政策；第四、文化行為，包括公司價值觀和行為準則。
戰略與目標
定位或是宗旨，是組織存在的根本理由。美國的默克公司是一個非常受人尊敬的公司。在非洲、拉丁美洲及其它一些地區，黑蠅的叮咬使人們感染盤尾絲蟲產生瘙癢、皮膚脱落、關節突出及失明。這種疾病稱為河盲症。據世界衞生組織估計，約有1.26億人受到河盲症的威脅。針對此，默克公司經過十幾年的努力，開發出了一種藥物用於治療河盲症。然而，最能受益於此藥的人也是最沒有支付能力的人。終於，默克公司作出了史無前例的決定：宣佈將藥物免費捐贈給所有需要的人，直到此病症完全消失為止。我們會問，一個商業公司為什麼會有如此作為？對此，默克公司領導者的回答是：“默克集中了全球最優秀的化學家、生物學家、藥學家，他們來這裏的目的是通過努力幫助人們解除病痛，為人類作出貢獻。如果知道自己的成果因為財務原因不能發揮應有的作用，他們就會離我們而去。”——這就是默克公司為自己定下 的宗旨：“我們的工作是保留和改進人類的生活。我們的一切行動必須以能否成功達到此目標來衡量。”
明確的定位和宗旨使組織中的每個人都知道最終在為什麼而奮鬥，在此基礎上，就能更好地確定戰略與目標，為團隊提供方向。由此，組織方能顯示出強大的能力。每個公司所擁有的能力不同，其選擇的路線也不同，戰略必然有差異，這是肯定的。比如通用汽車擅長購併，而另一個同樣偉大的公司GE的核心能力則在於發明創造。因此才有了第二方面：
運營與流程
每個企業都有各不相同業務模式，在彩電領域，TCL通過跨國合併，迅速使自己的市場成長起來並走向全球。創維採取的則是另外的方式：“大集團、小公司”的運營模式，即由集團控股設立下屬公司，每個公司擁有完整的獨立運作流程，對經營結果負責。這種架構體現了一個好處，就是安全性，這也是當創維遇到前所未有的巨大挑戰時，為什麼沒有瞬間消失的主要原因。第二個好處在於這種架構使得各個獨立的業務之間存有競賽關係，賽馬機制非常清晰，天然地產生了一種動力。當然，這樣一個分散搭建的模式也有導致效率降低的可能。
政策標準
如何定義員工的能力和工作標準在很大程度上決定着公司的產出效率。組織能力是根植於企業的，但同時也是附着於具體人身上的。在人才策略上，創維主要通過創維學院、重點人才培養計劃關注高層核心團隊的開發，以培養企業重點人才的經營能力和領導能力。
在未來，企業所面臨的商業競爭將更為激烈，在創維的模式下產業和資金面臨的壓力將會更大，獨立運營的產業公司取得成功的首要因素就是企業的領導者。創維人才培養計劃的宗旨就是通過創維領導者的言傳身教，分享他們成功的方法、經驗和心得，迅速提高重點人才的領導才能與經營才能，為集團二次創業、實現垂直產業整合的目標註入動力。這一計劃的願景是迅速培養創維稱職的產業領導人和創業者，使他們能夠幫助集團實現二次創業，並在此過程中自我發展，迅速補充財務、運營知識，學習領導與經營的方法和技巧，提升領導力和運營力。
文化行為
企業文化與價值觀是內化於公司組織能力並體現於公司執行之中的基本理念。創維強調的是高績效文化，運營的每一環節和領域都體現着很強的業績導向。這樣的核心價值觀再加以“大集團、小公司”的架構，使得創維成為廣受讚譽的創業者天堂：只要能夠證明你是產業的領導者，就可以參與甚至擁有一個獨立的事業平台。基於核心價值觀，創維的人力資源理念已經逐漸形成，主要包括：一、使命必達；二、基於戰略目標的人才開發；三、培養員工走向成功之路；四、期待員工與公司的長遠共贏。（畢波）
來源：新資本