信息技術的出現，貿易壁壘的打破，消費羣體需求的多樣化，使得公司業務順利跨越了地域的鴻溝，全球市場日益變成一個整體。
飛利浦，一家享有盛譽的百年老店，開始思考如何在這樣的環境中變法圖存。它需要更加靈活、 快速、準確地針對每一次來自神經末梢的刺激做出反應。
2003年的1月1日，芮安卓正式就任荷蘭皇家飛利浦電子集團首席市場官(CMO)，他是這家保守的老牌歐陸公司有史以來的第一位首席市場官。
這樣的變化無疑具有某種象徵意義。
董事會對CMO的工作職責定義是∶把飛利浦轉變為一個市場驅動型公司。以往的“工程師飛利浦”是稍嫌保守、沒有激情的風格，它需要成為一家能夠在T台從容行走的市場秀者。
無論過去的20年，還是以後的20年，中國市場將一直以令人矚目的高速度成長。
這裏也孕育着飛利浦的希望，他們規劃，未來飛利浦營業收入總額的30%將來自中國。
為此，陳繼鈞走馬上任。他是飛利浦第一位地區CMO，為了設立這個CMO職位，飛利浦內部不惜對整個體系的組織架構進行了“手術”。
現在，所有的人都會好奇，究竟CMO能帶來些什麼？
高大威猛的飛利浦中國區CMO陳繼鈞領着記者快速地穿過辦公區域，走向會議室。
“你對我們公司感覺怎樣？氣氛如何？是不是發現了一點問題？”他邊走邊飛快地發問。
記者狐疑的目光轉向一張張整潔雅緻的辦公桌，還有一張張認真嚴肅的職業面孔。
“這裏太正規，太嚴肅了，太‘工廠’了。我們為什麼不能多一點輕鬆，多一點散亂，多一點creative（創造）？”陳説着，帶點調侃的味道。
這是陳上任的第10個月。
在公司內部，飛利浦中國區已被定義為整個集團的“試驗田”。陳繼鈞也是公司首次設立的地區一級公司的CMO，至少整個飛利浦都在盯着這位“特首”的一舉一動。
陳將肩負起重振飛利浦品牌的重任。“如果中國模式成功，我們將在全球其他地區推廣。”幾個月前，飛利浦全球CMO芮安卓言猶在耳。
飛利浦已經開始變化……
飛利浦的煩惱
這家赫赫有名的電子公司陷入煩惱已不是新聞。
沒有人會否認飛利浦的知名度。
深耕中國市場20年的飛利浦，已牢牢地把它那藍色的logo印在了絕大多數消費者的腦海中，但，同樣很少有人能清晰概括出飛利浦的產品特性。
談起IBM，消費者們的第一印象是藍色巨人，身上烙着充滿高科技圖騰的印記，驕傲而不可一世；説起三星，“時尚、青春、活力”似乎就是它的代名詞，它的身邊永遠不缺乏追逐時尚的年輕人；索尼，則是高質量的象徵，也是貴族品牌的同義語，同樣的消費電子產品，它的價格理直氣壯比競爭對手們高出一截。
但説到飛利浦，能想起什麼？電視機？電飯煲？電燈泡？剃鬚刀？還是榨汁機……對了，好像還有一款待機時間超長的手機。
飛利浦公司內部高管也曾在不同場合承認，“我們各種產品之間缺乏很強的品牌信息。”
飛利浦是一家非常典型的歐洲公司。
它穩健，它大牌，可並不是很有個性。飛利浦身上看不到日韓公司的創造時尚，緊跟潮流，也缺乏來自硅谷的美國公司們的鋭意進取，氣勢迫人。
其實，所有人都忽視了飛利浦的另一面∶技術至上，設計能力卓越。飛利浦一向以技術創新見長，電動剃鬚刀、盒式錄音帶、CD和DVD等產品和技術發明都出自該公司，現在飛利浦每年的專利申請數量高達3000項之多。
“讓我們做得更好”是1995年飛利浦引入的第一個全球主題口號，不可否認在過去的九年中，這一主題的使用大體成功。它試圖向公眾展現出一個積極奮進，關心消費者的高科技公司形象。
不過，它市場操作能力並不佳。
飛利浦更象“天龍八部”裏的段譽，體內真氣之厚，內力之強，當世少有。但是，它並不懂得如何駕馭這股體內到處亂躥的強大內力，雖有“六脈神劍”，但靈不靈，也只能碰運氣了。
一位諾基亞手機事業部的高層，曾對記者私下坦承，他對飛利浦手機待機時間之長豔羨不已。“我們直到現在還無法做到，這是它們的獨到技術。” 他感慨。
但是，單純的技術優勢遠遠不能取得市場勝勢。
這與飛利浦公司文化有關。此前，它是一家純技術驅動的公司，不重視市場部門，內部組織架構條塊分割明顯，業務單元（PD，即Product Division）缺乏溝通，各自獨立，中國市場如何操作往往聽命於萬里之外的荷蘭總部。
業內流傳，當年飛利浦巨資贊助中國足協盃，打出“讓我們做得更好”的口號，這不過是一位喜歡足球的高官的決策，前後缺乏精細的調研，結果花費巨大，卻又無針對市場的跟進行動。
同樣，另一個故事也被反覆提到，1997年，飛利浦在美國投入2億多美元為新研發的電視做廣告，但3年後商品才規模上市，造成美國公司持續虧損。
去年來自《商業週刊》的一篇文章，借飛利浦電子公司新任CMO芮安卓之口，揭示了飛利浦不重視市場的惡果。他認為這家荷蘭電子產品生產商之所以缺乏消費者的讚許與支持，是因為公司多年來在品牌塑造方面投資太少。芮安卓説∶“人們把飛利浦看作是一個呆板、強大、值得信任的品牌，但是它卻沒有任何真正的特別之處，它缺乏生機與活力。”
從sense and simplicity開始
飛利浦本身也在變化。
從去年開始，飛利浦公司發動了一場全球營銷革命，對市場進行了前所未有的投入。
這是一個越來越個性化的時代，更貼近個人，更貼近生活，消費模式發生了變化，品牌和消費者之間的關聯性也隨之改變。
所有的大公司都注意到了這種趨勢。
LG的品牌主張從“Digitally yours”（數碼創導）變成了“Life is good”（生活是美好的）。松下的口號是∶Ideas for your life；博世的口號是∶科技成就生活之美。
對此，飛利浦認識到，必須重新開始定位品牌。
根據美國楊克研究所的一項市場調查，約30%的被訪者反映，現在的家電性能過於繁瑣，不便於操作，另外有48%購買數字相機的潛在客户因嫌操作複雜而放棄購買。日益複雜的技術阻礙了產品市場的擴展。
飛利浦提出的新口號是∶“sense and simplicity”，並傳神地翻譯為“精於心，簡於行。”
在上海舉行的品牌定位發佈會上，飛利浦電子中國集團總裁張當眾演示了這一新定位，他在眾多記者面前輕輕打開了一個普通的白色盒子。
“科技產品應該就像打開這隻盒子一樣簡單。”張解釋説，“科技應該遷就人，消費者不能被科技奴役。”
2004年9月起，在中國的十大城市，飛利浦藉助電視、平媒、廣播和網絡，對新品牌形象進行轟炸式宣傳。同樣，活動在中國之外的北美、荷蘭、德國、法國、意大利、英國同步展開，這是飛利浦在全球的7個最主要的市場。短短三個多月，飛利浦為整個品牌推廣活動的預算高達8000萬歐元。
飛利浦很多年沒有這樣的大手筆了！這筆費用相當於公司去年全年營業額的3%。
“我們的成長基於品牌本身，大多數的中國消費者都知道飛利浦這個品牌，知道飛利浦先進的科技代表了優良的產品質量。為了進一步強化目標，我們制定了新的策略，它代表的理念就是∶不管這個科技是多麼複雜難懂，我們會倡導消費者簡易方便地使用它。”飛利浦消費電子中國副總裁郭立為表示。
飛利浦中國區ＣＭＯ陳繼鈞認為要把這個口號演繹好，就必須明確這個口號背後有三個支柱∶第一個是，一定要從客户角度出發；二是，一定要讓客户容易感受得到；三是，一定要技術先進。
科技在發展，人們覺得科技應該讓生活變得更美好；但是，另一方面，正是因為科技走得太快，很多人產生了恐懼感，甚至買個電話機説明書都有厚厚一大本。科技應該複雜，但是外在表現，應該容易上手。
為此，飛利浦公司高薪聘請了一批富有創意的設計師貢獻創新點子。在公司總部的研發中心，一種名為“智能衞生間鏡子”的產品已經誕生，這是一種與互聯網終端相連的特殊鏡子，在人對鏡剃鬚的同時，也能看到氣象預報或個人健康數據。一種研發中的MP3播放器，帶在手上可以同時測量血壓、脈搏。還有一種電動牙刷，能配合治療性牙膏用來治療齲齒和牙周炎。 新的發展戰略之二是使產品簡約，但卻決不簡單。公司要求設計人員在設計產品時，儘可能考慮操作的簡便性，讓技術、外表和操作便利更好地結合起來。
廣告塑造不了品牌
跟三星這種注重時尚的公司相比，8000萬歐元的投入確實不大。不過，單純通過廣告去塑造一個品牌，那將是一場豪賭，有可能勝，也可能敗得很慘。
亞洲的日韓公司，內部的管理模式通常家長制，只要“家長”做出了決定，無論冒多大的風險，執行起來通常是暢通無阻。而飛利浦這樣的歐洲老牌企業，從公司內部治理結構上，就決定了不允許它模仿日韓的品牌之路。
在飛利浦的眼中，通過做廣告宣傳公司新的品牌定位還遠遠不夠。
“我們跟其他科技公司有何不同？那麼我們用產品來説話，用服務體現出來，這也是CMO的任務。”陳説。
一個品牌的定位和推廣，通過廣告推廣僅僅是第一輪。如果沒有後續的產品和服務的跟進，那麼在隨後６個月到１年的時間內，它將被消費者忘得一乾二淨。
企業的品牌與它提供的服務、員工行為，都有很大關係。
星巴克是一個好例子。
星巴克從來不打任何廣告，可是它的品牌號召力巨大。它做了大量別的工作∶試圖讓顧客快樂起來，在環境上大做文章，提供舒適的沙發，放置可以上網的電腦，通過員工製造出品牌定位，營造一種輕鬆快樂的氣氛，讓每個顧客都牢牢記住。
“我們最重要的就是從內部推動，改變員工，讓他每次接觸客户，客户都對公司產生正面的影響。”
飛利浦內部採取了一項考評，叫客户接觸點，希望讓客户每一次接觸飛利浦，都能感覺到這家老公司的新變化。
比方，客户能否每次接觸，都可以很清楚感受到產品功能；如果產品出了問題，他是否很清楚去哪裏維修，能否輕鬆快捷地得到回覆？這些都被列為考評範圍。
對此，“精於心，簡於行”的理念也將體現在飛利浦與消費者的溝通和互動上。“我們希望可以做到，只要是飛利浦的消費者，不管購買何種產品，只要找到飛利浦，就可以輕鬆獲得服務。 ”飛利浦日前已在上海建立品牌服務旗艦店，並計劃未來在全國擴大到30家，還將通過免費電話網絡建立1000多個品牌服務中心。
廣告一旦打出去，卻沒有任何“證據”能證明你的品牌理念，消費者看不到、摸不着，那就是放空槍，所以產品、服務一定要隨後跟上。
此外，飛利浦中國區也部分調整了廣告的策略，“花錢去買廣告已經過時了。”
“雖然有AC 尼爾森這些大牌公司的專業調查，但現在也説服不了CMO，滿足不了CMO的要求。”陳説。
飛利浦中國區的很大一部分精力已經放在了研究如何利用新興媒體的身上。隨着户外媒體的崛起，分眾、聚眾的出現，網絡的進一步普及，廣告如何投放已經成了一個重大課題。
飛利浦公司也更注重如何通過活動來傳播品牌的與眾不同。
“人家説你好，比你自己説好要好得太多，我們必須研究產品如何用PR去推廣，如何用很創意的方式去推！”陳認為。
以前飛利浦只是把PR當成一個危機處理的手段，從來不用來塑造品牌，但現在不是這樣了。
比方，飛利浦9＠9手機曾在2004年7月舉行的待機挑戰賽活動中，以500小時42分的超長待機時間被大世界基尼斯記錄授予“待機時間最長的彩屏手機”。
2005年7月23日至8月30日，飛利浦中國區更是舉辦了一個“飛利浦9＠9系列手機待機挑戰賽”，在全國23個城市舉行。充足電的飛利浦9＠9手機將被置於手機賣場和門店中特別設計的陳列架上，讓廣大消費者來共同驗證飛利浦9＠9手機的超長時間待機性能。
結果非常理想。
中國CMO的三重使命
飛利浦的這場變革能否取得勝利，很大程度上要看新任地區CMO陳繼鈞的表現，看看一系列的組織調整後，這個新設的CMO崗位是否能像事前預計的那樣發揮作用。
口號的變化，公司品牌的重塑，僅僅是表面，內部設立的CMO將如何承擔起職責，起到引導公司變革的重任，將決定飛利浦變革的最終成敗。
時光追溯到一年前，當初陳繼鈞考慮是否接受飛利浦的邀請，是鄭重其事地花了一番心思。
既然這是個“試驗田”，而且肩負起飛利浦從技術驅動轉為市場驅動的“歷史重任”，那麼很明顯，只能成功，不能失敗。
“我所有的疑慮跟大家一樣。我不知道它們是不是真心想變革，只有當我確信飛利浦真的開始重視市場，需要市場的時候，我就毫不猶豫了。”陳説。
背後一切都在發生變化。
2001年4月，CEO柯茲雷上任後提出了“一個飛利浦”的重組計劃，這是他的諸多振興飛利浦計劃中最具顛覆性的一個，中國區業務也隨之開始了整合。飛利浦將旗下不同的業務整合到相應機構裏面，將全球的業務重組成5個產品事業部，分別是∶家電、小家電、照明、半導體和醫療系統，而五個部門又集中在三個領域∶醫療保健、時尚生活、核心技術。
對於中國這個全球最重要的市場，飛利浦提出的目標是，要在這裏佔據30%的市場份額—目前是9%。
陳覺得很有挑戰性。
飛利浦曾經被人們認為是工廠管理文化的代表，因此它以前大多的管理高層也都是從工廠取得成功，而不是負責市場的。
按照陳的理解，一個成功的，以市場為導向的企業，是不需要CMO的。因為它的CEO就已經扮演了CMO的角色。比如寶潔公司，它的CEO基本都是CMO出身。
“所以要改變這種企業文化，改變企業領導力，對我來説是一個很大的挑戰，飛利浦中國很重要，佔了9%，我們要提高到30%，所以我們希望先建立這種模式，以後再在北美，歐洲推。”他説。
飛利浦給這位中國區CMO下達了三個明確的任務。
第一個使命就是，負責品牌驅動。飛利浦的問題在於，品牌知名度很高，99%的人都聽過。但是飛利浦的美譽度不足。
按照陳的金字塔模型，一名消費者考慮品牌分四個層次，首先是認知，是否“知道”有這麼個品牌。這方面飛利浦不存在任何問題。其次是第二個層次，是否會去“考慮”它。第三是“喜好”，比方，當消費者選購商品的時候，通常會拿２到３個品牌來比較，其中如果有飛利浦，就説明消費者對飛利浦已經很“喜好”了，最後就是金字塔的塔尖，對品牌的忠誠—非飛利浦不買。
現在飛利浦的絕大部分消費者僅僅在第一個層次，所以，把飛利浦這個品牌往更高層次引導，就是陳的首要任務。
陳的第二個任務是負責品牌的形象，或者稱為對公司聲望的維護。
在各大媒體的排行榜上，我們經常可以看到對大公司的調查排名，有對公司的創新能力評頭論足的，有對員工滿意度做調查的，有對產品設計做評價的，也有對各大公司的服務質量進行排名的。這些也是陳的負責範圍，他要推動整個團隊，將公司的好產品、好創新，選擇合時的渠道對外正確地傳達到市場上。
根據一項調查表明，全美各種排行榜經常能上前十大的“常客”，它們的利潤完全與其公司的美譽度呈正相關，而且直接會引發員工的自豪感，帶動公司的士氣上升，滿意度增加。
第三個任務是飛利浦最為看重的，負責公司的可持續發展。CMO們必須做大量的工作，讓飛利浦樹立正面形象，讓大眾感受到，飛利浦是一個對社會負責的企業，它的存在對社會貢獻頗多，比方為環保做出努力，將高科技帶到不發達地區，同時，也需要為公司獲取利潤，發現新的贏利模式。
“比方我們與東軟合作，做一些系列中低端的醫療設備產品。偏遠地區不可能買得起100萬歐元的醫療器械，但是如果我們能把價格降低到50萬，這個市場可能就非常非常大。這樣，為社會做了貢獻，同時也為公司創造了營收。”陳説。
除了醫院，飛利浦醫療還可以借中低端的價位和方便的操作，打開家庭消費之門，發現另一個大市場。比如，美國現在就有了非專業的心臟起搏器設備，病人自己在家就可以操作。
同時，飛利浦部分產品，比如剃鬚刀、榨汁機，在一、二線城市市場日趨飽和，有的已經佔據了90%以上的份額，進一步提升顯然非常困難，陳必須為它們在三、四線市場找到新的機會。
公司轉型中的CMO
芮安卓曾説過，“市場驅動型公司並不是一個新的概念，但對飛利浦這樣一家傳統的以研發和製造為文化主流的公司來説，這種轉變需要極大的決心。”
飛利浦甚至開始了傷筋動骨的內部組織架構重建，顯示出對CMO的空前重視。
陳直接向三個老闆負責∶中國區總裁、全球CMO和集團傳訊總裁。
全球CMO也是飛利浦新設立的一個職位。以前飛利浦的各個業務單元類似各霸一方的諸侯，醫療、照明、消費類電子……等五大業務單元，完全獨自運轉，現在集團還為每個業務單元單獨設了一個CMO，他們直接領導就是全球CMO芮安卓。
陳也是直接負責向全球CMO芮安卓彙報。
對於中國區CEO來説，最關注的是中國區域的業務增長，如何才能提升公司的聲譽；全球CMO則關心品牌喜好度的增加與否，有多少“忠誠”級別的用户；而集團傳訊，則看重公司的外在美譽度，是否被媒體排在了排行榜的前列。
陳必須平衡三者之間的利益。
對於具體業務工作，陳領導下的一個十人左右的團隊也分成了三塊內容。
首先是負責整個公司的品牌管理，對整體進行品牌定位，以便“邁向一個飛利浦”。如名片上的顏色、字體是否統一，各處出現的logo表現形式是否一致化。
其次是對集團傳訊負責，比方收集市場最近對飛利浦的反應，做好政府關係，與媒介溝通，對外傳達正確的信息；同時，不單僅僅注意品牌，因為品牌只是對消費者負責，而集團的聲譽更為重要，包括員工、政府官員、社會、業務夥伴、顧客……一切外在的評價。
第三塊就是最重要的一塊∶可持續發展。引導社會對節能、綠色產品的認識，建立對社會有貢獻的一些工程，開發新的有益的商業模式，讓大多數人享受到飛利浦的科技創新，同時注意環境和人的和諧。比方，飛利浦有些科技對中國特別有意義，利用光能淨化水源，幫助中國偏遠地區能夠喝上乾淨的水；又例如，設法通過衞星，把教育內容發送到一些貧窮地帶，上海的老師能為山區的孩子授課……而這背後其實正能體現出飛利浦數字電視的強大研發核心技術。
小心翼翼，改造公司
對於飛利浦這樣根深葉茂的大公司，任何一點的改動都能涉及到方方面面的利益，何況是將公司的方向盤來個九十度的大轉彎，全面向市場靠攏。
身為空降兵的陳繼鈞也面臨這個問題。公司要變革，作為一名CMO，正是身處漩渦的中心，必須謹慎小心，要講究策略，保證公司平穩地實現轉型。
新加盟飛利浦的陳繼鈞前6個月將大部分工作時間都花在了內部的溝通、梳理、整合上。
有一個永遠令CMO無法迴避的事實，每一個業務單元永遠看到的是眼前利益，他們常常被下一季度的銷售業績考核逼迫得焦躁不安，關於公司品牌的長遠的投資計劃經常被忽略，躲在列表的最後一欄。而CMO的職責就是與一切有損品牌的短期行為“做鬥爭”。
例如，飛利浦照明市場佔有率極高。但是，市場上過於強勢的飛利浦照明，久而久之，容易在消費者心目中形成一個印象，飛利浦僅僅是賣燈泡這種廉價商品的公司，反而會損害飛利浦的整體品牌形象。
對此，陳是這樣與業務部門溝通的，“飛利浦照明其實是真正的高科技，它能夠節能30%，全世界60%的奧運體育場館照明都是飛利浦提供的；好的照明能夠影響超市裏購物者的情緒；長城某些部分的亮化工程也離不開我們。我們不應該只與設計師、商家溝通，多花一點時間，給消費者一些關於我們品牌的信息，賣產品的同時不僅要介紹我們的產品功能還要説説我們的核心優勢。”
陳的做法是，首先，永遠從容易的開始做起，讓大家看到效果，這樣才眾人拾柴火焰高，得到大家的支持。
過去飛利浦各部門獨立太久，各自為政。突然間來了個CMO，所有數據都想拿去看，所有市場活動都有想插手的“嫌疑”，一些同事難免不習慣。
陳非常善於溝通，先幫各個業務單元做市場人員的培訓，大家溝通的機會就多了，也容易樹立共同的價值觀。
其次，“信息”非常重要。CMO是敏感而最容易得罪人的職業。在飛利浦荷蘭總部，有每個業務單元的CMO。如果不能跟這些CMO們保持溝通順暢，他們有時就會直接向下面的業務單元派發指令，比方購買廣告、促銷，這樣容易干擾中國區CMO的工作。這時，與他們這些總部CMO們的事前溝通就顯得非常重要。
一個好的CMO必須同時扮演三種角色∶首先自己是這些業務單元的合作伙伴，大家一起研究廣告投放策略，一起去探討促銷方式；第二個角色是參謀，從專業化的角度提供建議；第三是商業推動者，幫助業務單元的合作伙伴建立商業模式，計算成本、利潤、費用，關心這些商業模式的是否成立。
最後，陳還在內部建立了許多溝通平台，吸引各個業務單元參加。比方，他建立了一個市場營銷委員會，自任主席，裏面的成員是所有中國區業務單元的CEO，而不是CMO。再比如，建立了一個可持續發展委員會，讓大家都有參與感，提高積極性。
此外，CMO的人際關係至關重要。如果你不能跟大家談到一塊去，那麼最好還是及早不要幹這份職業了吧。
陳認為，CMO必須非常強勢，但也必須非常有技巧，懂得平衡的重要。
市場營銷委員會
在飛利浦中國區內部，市場營銷委員會扮演了一個非常重要的角色。這個獨創的組織，起到了一個類似前線總指揮的角色，這裏就是決定飛利浦中國區市場策略的“發源地”。
這個由陳牽頭，每個月定期開會的組織，全部成員是6位，陳繼鈞加上五大業務單元的中國CEO們。
首先，它能夠協調、整合各個業務單元的力量，以免“分散火力”。一個關於飛利浦的趣聞是，曾有記者一天內跑了三個飛利浦的會議，而飛利浦內部相互之間有何最新動作，老總們往往還不如前來採訪的記者知道得清楚。
其次，這個委員會關心一些“重要產品”的銷售。通常來説，飛利浦的全球產品直接會拿到中國來統一銷售。可是部分重要產品，只有中國才有獨特需求的，比方電飯煲，這種完全針對中國消費者的產品，卻往往是從歐洲發貨，顯然，這種產品設計很可能沒有照顧到中國本土市場的需求。
第三，統一協調服務。如果服務不一致，消費者要了解飛利浦的五個業務單元的不同產品，就需要打5個不同的電話號碼。如果時光倒退兩年，幾乎每個業務單元就是一家獨立的飛利浦公司。現在，飛利浦必須推“一個飛利浦”的概念。一個CMO去控制一個品牌比較容易，這是“一家有這麼多產品的公司，而不是每個產品都是一家公司。”
這麼做的目的，一方面是增進大家相互熟悉。以後每位業務單元老總出來講話，他必須瞭解其他部門的業務開展情況；另一方面也可以減低內部成本，整合公共資源，有效減少外部不必要的花費。“即使去談廣告，價碼也會不一樣。”
同時，在市場競爭的時候，可以集中火力∶比方飛利浦內部已經開始整合資源，各個業務單元內部互相先交叉客户，共享客户資源、渠道資源，對營銷系統進行全面整合。這樣可以使飛利浦以前單兵作戰的各個產品聯合起來，統一控制渠道，同時擴大整個飛利浦產品渠道的容量，減少和節約與經銷商的談判成本，增大飛利浦品牌在經銷商銷售額的比重。
第四，共同研究如何提升市場營銷人員的能力。
“我們會共同研究提高我們市場營銷人員能力的方法，同時也密切關注與市場最領先者的差距，從各個方面進行評估。我們也要去建立這個人才庫，現在公司內部一半是新人，一半是老人，我們得看看中國有多少真正做市場的營銷人才，他們都正在幹些啥，找找差距。”
最後，這個組織還可以集思廣益，討論一些中國市場的特點。
這方面曾有的一個小小的教訓是，在中國的DVD市場，擁有多項技術專利的飛利浦僅僅只有2%的市場份額。一位銷售人員介紹，“很簡單，因為無法識別盜版碟，消費者難以認可我們的產品。”
現在，飛利浦的銷售人員再也不用解釋這種尷尬情況，在機器測試階段，如果發現飛利浦無法放映的碟片，只需要將機器送到工廠，24小時之內解決問題。
“比方我們去上網，就覺得中國的互聯網非常非常特殊，比方鈴聲下載，居然會那麼受歡迎，這些都是我們未來進一步開拓中國市場的機會。”陳説。
僅僅依靠CMO，依靠市場部門，是無法驅動整個飛利浦中國區的轉型，沒有全體員工的參與，公司就無法確保在戰略上由技術驅動過渡到市場驅動。這就是市場營銷委員會的意義所在。
對於龐大的飛利浦來説，它的轉型才剛剛邁出了第一步。
“作為一名CMO，他必須學會耐心，培育一個公司的品牌是個長期而且不容易見成效的過程。不過，他也必須為公司帶來變化。如果任職後，公司第一個月與第十個月沒有任何看得見的變化，那他還呆着幹嘛？”陳顯得對自己充滿信心。
不過，至少外界看來飛利浦還乾得很不錯。
一個有力的佐證是，在Interbrand每年一度的品牌評估排行榜上，去年飛利浦還僅僅落在第67位，今年卻一躍，摸高到了第53位。在榜單的前100家大公司中，這次飛利浦成為了“大明星”。
來源：《首席市場官》