·所有的員工都是值得信任的，放權給他們，使他們隨時隨地地解決問題。
·希望員工都能有野心，有野心的員工一定希望把事情做到最好。
·制度管理本身有侷限，是死東西；而價值觀一旦被接受，將化為員工的自覺行動。
·各個職位用人時，從不考慮你是否是家族成員。
·沒有人願意犯錯，犯錯是因為信息和技能沒有得到正確的傳授，責任在公司。
在相關領域做全球領導者
丹麥這個充滿童話的王國有一個挺有意思的家族，70年前父親偶然間創建了一個企業，父母親先後各執掌30年後，10年由長子繼承。他們從不忌諱自己是家族企業，也從不拒絕引入或培養職業經理人，因為只有在繼承人是最好的前提下他們才會維持家族企業發展至今。
在這個企業身上有太多的光環，70年間從一家不到10人的小企業發展成為丹麥最大的工業集團，在四大洲擁有2萬名員工，在100多個國家設有子公司和代表處，2003年營業額20億歐元；2003年5月，其長子作為總裁兼CEO成為福布斯封面人物。2004年1月，這個企業在全球最大的100傢俬營企業排名中名列第74位，而這個家族在福布斯全球億萬富豪排行榜中名列136位。其品牌在歐美業內享有盛譽，其家族的發家史作為接班成功全球化發展的家族公司的典範，在丹麥及歐洲不少國家成為廣為人知的傳奇故事。
這就是丹佛斯，總部設在丹麥的全球性跨國公司，擁有引領世界的製冷、供熱、水處理和傳動控制設備製造技術。中國的第一台國產冰箱用的就是丹佛斯的壓縮機。1995年丹佛斯（天津）公司在天津武清開發區成立，並迅速成為丹佛斯在亞洲地區最大的生產基地。在中國的10年間，丹佛斯先後在香港、天津、北京、上海、瀋陽、鞍山和廣州設立了銷售分公司和辦事處，2003年丹佛斯在中國的生產銷售總值已達10億元人民幣。
目前，丹佛斯已將中國視為歐洲以外的“第二家鄉市場”。經過公司中外員工的共同努力，丹佛斯中國已經成為一家本土化公司。本着以人為本和為地方社會服務的一貫傳統，丹佛斯通過PRP培訓計劃，每年資助中國大學畢業生到丹麥繼續深造，並致力為其幾萬名中國經理和員工提供廣闊的發展機會。
丹佛斯的企業管理和發展文化廣為業內稱道，其中最具丹佛斯特點的就是它的培訓。今年是丹佛斯來到中國的第10個年頭，丹佛斯提出了要在相關領域做全球領導者的口號，併為經理級管理人員度身設計了RC領導能力發展培訓。9月3日，記者來到了位於河北香河的天下第一城度假村參加了丹佛斯有關這次培訓的記者招待會。
廠方出席記者招待會的有：中方廠房部經理：張先生；製冷和空調控制部全球總裁：雷夫·弗洛其格德
第一印象：本土經理眼中的丹佛斯——培訓是公司理念的傳遞
被採訪人：中方廠房部經理張先生，主要負責廠房的建設、維護和管理等基建項目。
到會的記者開始一度很疑惑，為什麼在這樣一個討論企業培訓的記者招待會上，會出現一位負責工程技術經理，後來在採訪中，我們不禁發現了這一安排的獨具匠心。張先生曾在國企供職，八年前他成為丹佛斯中國的第一批員工。他從公司的質量管理工作開始接觸丹佛斯的企業文化，先後參與丹佛斯對技術人員、普通員工、管理人員的各種形式的培訓。張先生並不精於表達，顯然對這次招待會也沒做什麼準備。他説他只是一個典型的中國丹佛斯員工的代表，但是從他言語中我們能夠體會到一個員工對他所在公司的深深熱愛。
張先生：今天是我加入丹佛斯的八年零一個星期。儘管我不是做人事工作的，但是我對公司的培訓還是有一定的瞭解。
總的來説，公司的培訓氣氛非常開放，公司會聆聽員工的想法，然後根據員工的想法制定培訓內容。我們丹佛斯的人事部門每年都有一次和員工的面對面談話，被我們稱為發展談話。談話一方面是瞭解該年度進行培訓的效果，瞭解員工對培訓內容的需求，根據自己的發展重新制定計劃。例如，我們這次的LDP(領導能力培訓)就是通過員工滿意度調查而確定的培訓科目；另一方面傾聽員工談自己今年努力結果與預定目標的差距，要求公司幫助提升的能力，從而選擇下一年要參加培訓的內容。員工也可以建議公司增加其他內容的培訓。個人培訓一旦確定以後，公司會對培訓的效果進行跟蹤，並向員工詢問是否需要調整培訓計劃，重新制定個人發展計劃等等。
對於丹佛斯中國的培訓，中方人事部會集中制定培訓計劃，中方員工可以報名參加公共課的培訓，也可以提出參加個性培訓。一般我們的培訓是結合工作實際，分別面向公司——部門——個人三個層次。
丹佛斯在中國沒有像其他外國企業設立專門的培訓機構，但是我們也會送員工去參加一些公共課程的培訓，例如98年我們丹佛斯員工參加北京西門子管理培訓。與其他企業的培訓相比，丹佛斯的培訓有自己的特點。我覺得最主要的是丹佛斯是通過培訓並不是單純的教條，把公司的理念和價值觀傳遞給每位員工。因此公司培訓的內容是動態的，培訓部門會根據公司每年的目標制定全新的培訓體系。我們丹佛斯每年都有一句口號，也就是我們的目標。比如我們去年的口號是精益業務體系，今年則是在相關領域做全球的領導者。培訓的內容也很靈活，主要形式是演講和討論。不同國家，不同部門，不同級別的員工通過這種方式能得到很好的交流。
丹佛斯雖然是個家族企業，但在員工培訓操作上是非常專業。這讓我想起以前在國企工作的經歷，與丹佛斯相比，國企的培訓倒更有家族企業的味道。首先，國企培訓的開展一般都是上級安排指派的，人事部門與受訓者之間缺少必要的溝通，這就使培訓內容缺乏針對性，受訓者的收穫也很有限。培訓的內容一般也都很固定，缺少變化，這點從各大國有企業的口號上就能看出來。而且相關行業的口號十分雷同，由此引起的企業文化形象千篇一律，缺少企業個性化的東西。另外國企等級觀念比較強，一般上下級之間消息閉塞，缺乏員工之間必要的交流，這就使企業目標性的計劃上傳下達不暢，也就無法更好的落實。在丹佛斯，我們每個人都清楚地知道公司本年的目標，伴隨着口號的是我們的實際行動。比如，今年我們提出的“在相關領域做全球的領導者”的口號很大，隨之我們就會有很多的大動作：有些生產線會整體出售，已經開始研製新的生產線等。通過實施具體的項目實現口號才是最重要的。
張先生提到丹佛斯有個不成文的規定，丹佛斯的員工一定要有在第三國工作的經歷，公司強調國外工作經歷主要是希望各國公司之間可以做到經驗共享。通過不同文化的詮釋，更好的領會和實現公司的價值理念。例如，公司把環保作為公司價值理念的主要內容。他是在來到丹佛斯以後補上這一課的，他在培訓過程中去過丹麥和波蘭，主要是學習環保技術。中國對於環保是有法規要求的，但是丹佛斯的環保標準比中國國標還高。丹佛斯是一個非常講究社會責任的企業。
整體印象：丹佛斯目標——走向全球的家族企業
一個小時後，雷夫終於結束了他在另一個房間的演講，來到了記者招待會的現場。針對這次培訓的採訪正式開始。
採訪人介紹：雷夫·弗洛其格德（Leif Flojgaard）丹佛斯製冷和空調控制部 全球總裁
萊擁有工程學士學位，在丹佛斯工作22年，先後擔任銷售工程師、產品經理、質量經理、以及負責6條生產線的銷售經理。他曾經在東歐工作過，在中國擔任銷售和市場副總裁，負責亞太地區銷售市場戰略。自2004年5月起，雷夫升任製冷和空調控制部全球總裁。
記：您能夠給我們介紹一下這次培訓主要內容嗎？
雷夫：這次培訓，主要是針對主要城市經理人的領導力發展計劃。這個項目主要由四部分組成：
1.情景領導方法訓練，主要內容有：
a.讓經理們關注自己的本職工作
b.讓經理們分析所領導團隊的能力和任務
c.讓經理們瞭解員工發展的需求動態
d.根據以上的分析調整自己的工作方式
假設團隊成員能力不能夠勝任，經理應該給出適當的建議；假設所承擔的任務不合適，經理應該給予支持和鼓勵
2.通過全球實際項目的操作訓練經理之間的配合能力
通過主要城市之間事務的運作鍛鍊經理們的合作能力，2005年在丹麥進行總結。
3.個體訓練，主要的方面有：
a.幫助經理們補充訓練計劃中所需要的理論知識
b.幫助經理們更好地認識自己
c.幫助經理們培養獨立解決問題的能力
4.全球計劃——丹佛斯製冷和空調控制系統主要管理層介紹全球項目的情況。
記：眾所周知，丹佛斯的培訓是企業文化重要的組成部分，您能具體説説為什麼丹佛斯這麼重視培訓嗎？每年培訓的投入有多少？
雷夫：知識更新。在製造業中，每天的競爭都是非常激烈的，變化也是非常大的，不論是在技術上還是在商業運作方面，我們希望用最先進的知識武裝我們的員工。
價值傳遞。我們注重把企業的價值觀和文化精神，通過培訓，逐步化為每個員工的自覺行動。制度管理本身有侷限，是死東西，而價值觀一旦被接受，化為員工的自覺行動，比單純的制度管理更有效。培訓就是實現這一目標的有效途徑。
吸引人才。培訓是我們公司吸引優秀人員的一項措施，對於公司來説，他們希望留住最優秀的人才。中國人是非常好學的，他們非常喜歡而且希望參加培訓。也許丹佛斯給不了員工同行業最高的薪水，但是我們力求提供他們最好的發展空間。
丹佛斯投入到培訓的資金是很難估計的，因為我們培訓基本上隨時隨地的，比如現在也有中國員工在丹麥工作，也相當於一種培訓。另外培訓內容不同，投入也會有所不同。從外部請人投資比較大，內部培訓會比較節省。這次培訓包括差旅費600萬丹麥克朗，相當於100萬美元左右。
記：在你看來中國的管理者和其他國家的管理者特別是與丹麥公司的管理者有什麼不同？
雷夫：丹佛斯對全球的管理者的選用原則都是一致的，我們很看重專業技能。中國管理層的技術能力是非常強的，但是實踐能力差一些，需要有更多的職業技能。
根據我們的經驗，世界各國的本土管理人員都會存在一定的問題，但是我們希望我們的管理者能夠勇於承擔責任，勇於承認錯誤並改正錯誤。為了滿足公司的發展，我們會加強中國本土管理人員技能的培訓，比如這次提高管理力的培訓。這個培訓就是教會管理者在不同情況下用不同的方式管理員工。例如，對於經驗豐富能力強的員工與初來乍到的員工在管理方式上有明顯的區別。
我們在培訓中要傳授給受訓者一些新的技能和理念。沒有人願意犯錯，如果人們犯錯是因為信息和技能沒有得到正確的傳授，責任就在公司。因此對於公司來説，信息流通應該是開放式的，信息封閉將不易於公司的每個員工做出正確的決定。丹佛斯高層管理者願意給每個員工提供一個掌握知識的信息通路，避免員工作出錯誤決定，這些知識將支持他們更加出色的完成任務。可以舉一個最簡單的例子，比如員工的直屬經理生病了，不能來公司工作，那麼這個員工不會因為經理不來而不知所措。公司的每個人都應該在知識和信息上是獨立的，它應該完全知道自己在做什麼，出現怎樣的問題作怎樣的決定？
另外溝通工具很重要，因此對於中國的管理者來説，熟練的英語表達也是一個挑戰。
記：丹佛斯在中國是怎樣選擇管理人員的？
雷夫：如果可能的話，我們首先考慮提升自己公司的員工作為管理人員，這主要是出於兩個原因：
1． 丹佛斯需要他的管理人員有全面的技能，但是要以丹佛斯的文化為基礎，他們要了解公司是怎樣運作的；
2． 我們也希望通過提升內部員工激勵員工更好的工作。
當然內部員工沒有特別適合的情況下，我們也會考慮招聘用外人來做管理崗位。當我們招募管理層人員的時候，我們會跟獵頭公司合作，也和著名大學有合作。我們在中國選擇了六所著名的大學，包括上海交通大學，清華大學，北京外國語大學等，試行我們的職位輪換實習方案。方案的具體內容是：凡是在這幾所學校取得碩士學位的學生，可以申請到公司來進行職位轉換的實習，每年選出六名優秀的應屆畢業生到我們丹佛斯工作，在中國兩年，在丹麥六個月，這個方案已經進行了兩年，中國的學生都很聰明。我們通過這個方式招募了一些優秀的年輕人，公司對這個方案也非常滿意。當然我們公司也招募中國其它學校的學生。
此外，我們公司還有MBA的項目，丹佛斯工作過的員工可以申請英國或丹麥的MBA，能力得到相應提高後，可以回來擔任管理崗位。
記：作為一個家族企業，你覺得員工的野心有悖公司的傳統嗎？你希望你的員工有野心嗎？
雷夫：丹佛斯本身就是一個很有野心的企業，我們當然希望我們的員工都能有野心。這也是我為什麼來到中國的原因，我就是來幫助這裏的管理人員更有自信，更有野心的。員工的野心是非常重要的，丹佛斯的員工一定要渴望把他們能做的事情做到最好。而丹佛斯的管理人員主要的任務是通過積極的管理形式激勵員工對所從事的工作充滿熱情。
我們並不擔心野心會有悖什麼傳統。我們用價值觀來管理公司而不是什麼傳統或者規章制度。我們的一個價值觀是：所有的員工都是值得信任的。我們放權給我們的經理，使他們能夠隨時隨地的問題解決問題。我們的培訓和我們的MBA項目也是希望提高員工的能力而不是限制他們的野心。我們相信，如果我們的員工都具有共同的戰略決策上的共識，文化基礎以及經營理念，將能夠更好的配合公司的發展。這也是丹佛斯迅猛發展的一個原因。
中國人都是很有雄心的，這也是為什麼中國發展這麼快的原因。中國人願意發展自己和發展自己的國家，而且他們都很願意為之付出努力。可以看到，如果和中國比較相似的亞洲國家相比較，印度也願意發展，但是惰性比較強，相比之下他們不在乎等待。進取心在中國人身上表現得非常明顯。
當然，儘管我們希望所有的員工都有野心，但這並不意味着是看重員工的唯一條件。如果高層管理者去問員工是否願意提升的話，絕大多數的員工都會回答我願意去努力爭取。但是作為一個高層管理者來説，他們需要找到合適的人去做適合的職位。這個合適的人應該具有積極進取的心態，而且要有很強的預見性。應該在問題發生之前就意識到問題，想到如何去解決。在丹佛斯，每一個職位都有一份非常清晰的職位説明清單，這是希望每個員工都非常清楚地知道自己的職責和權力是什麼。同時，我們並不希望這單子成為員工的限制，每個員工應該更加主動地去工作。
記： 您是怎樣幫助員工進行職業生涯規劃的？
雷夫：我們每年都和員工有一次面對面的職業發展談話，主要解決以下問題：
1．發現個人的才能
2．開發個人的能力
3．發展丹佛斯的理念
提升空間是會隨着公司的成長而擴大的。因此，每個經理都有足夠的提升空間，只要他們在自己的崗位上獲得成功。
員工發展談話主要想知道員工想要什麼，同時瞭解員工的個人發展和企業的商業運作是否達成一致。因此員工的發展也是企業的發展，二者是相互促進的。
記：丹佛斯的培訓對中國的其他企業有什麼借鑑作用？
雷夫：我們對自己的培訓很有信心，我們認為培訓的策略是非常明智的。對於中國的企業來説，最重要的是選用優秀的年輕員工，留住和發展他們。丹佛斯的薪水不是最高的，但是我們能提供更多的發展機會，提供更大的挑戰空間，讓員工有機會保持繼續工作的慾望是非常重要的。
對中國企業的建議：培訓在企業發展中是十分重要，尤其是對基礎崗位的培訓。比如我們空調製冷系統的生產線的工作人員都是手工操作的，我們對他們有針對性的培訓，讓他們非常清楚自己要做什麼，每個操作人員要保證執行。中國企業要注重對技能型操作員工的培訓，這點尤為重要。
記：家族員工和其他員工在培訓內容有什麼不同？你覺得家族成員的CEO比非家族成員的CEO更具有執行力嗎？
雷夫：沒有任何不同。企業是一樣對待的。比如這次進行的培訓有歐洲各個國家前來的員工，他們一起進行培訓，內容上沒有差異。丹佛斯確實是一個家族型企業，有很悠久的歷史。但是一直以來，丹佛斯的各個職位在用人時，從不考慮你是否是家族成員。不會因為你是創始人的兒子你就可以接管公司。要綜合考慮你的學歷、資歷、能力，只有你是最好的時候，才能決定由你來坐這個位置。家族成員的CEO也會用專業的管理技能來管理公司，唯一有可能不同的，他可能會比非家族成員考慮得更長遠。
來源：人力資源