就拿德國來説，正如霍夫施泰德所言，“高度熟練和敬業的德國工人根本不需要美國式的管理者去‘激勵’他們，他們希望老闆分配任務，以使自己成長為解決技術問題的專家。”再看近鄰日本，“在美國，企業的核心是管理層，而日本企業的核心卻是終身受僱的員工，他們大部分是被其同事而不是專門的管理層所管理”。
“管理理念上不能有門羅主義”，霍夫施泰德在文中用以結尾的話倒能給我們一些聯想：既然對於管理”和“管理者”的理解千人千面，那麼同一種企業組織形態在各自發展中是否也會千差萬別？
家族企業：一個繁瑣課題
“家族企業”這一組織形態就是一個真正具有複雜性的話題。一方面，家族企業跟一般企業一樣，有明確經濟目標和經濟行為，但又與家庭（族）密不可分。家庭無疑將全方位地影響組織的目標、戰略、結構和行為。另一方面，“家族企業”像是一個大籮筐，把各色企業都納入其中，既包括全球性零售業巨頭，也包括街邊夫妻店；既包括幾代傳承的老店，也包括剛開業的家庭小作坊……如果再考慮各國文化、價值和傳統的差異，則各地家族企業的差異會更明顯。
在《家族企業：組織、行為與中國經濟》一書中，作者們把對家族企業的考察置於學術的高度，而且跳出經濟學、管理學，從心理學、社會學甚至人類學領域進行了解讀。有必要這麼繁瑣嗎？回答是“有”。
譬如傑斯·H·查等人的《從行為的角度定義家族企業》與馬克·寇苓等人的《家族企業研究：方法論的再思考》兩篇文章就重點討論了“家族企業”的內涵。他們發現，目前對“家族企業”的定義含糊不清，應該通過企業的願景及企業行為特徵來判斷某公司是否屬於家族企業。又譬如黃紹倫的《中國家族企業：一個模型》、李新春的《中國的家族制度與企業組織》等文章，立足於本土，向我們呈現的是中國式家族企業不同於西方甚至不同於日本、韓國之處。這對我們深度把握中國家族企業大有裨益。
不斷上演的中國式繼承“好戲”
聯繫到新近出版的《中國式繼承》，同樣是一個家族企業代際繼承問題，世界各地的經驗方法各不相同。例如美國人採用的“繼承人輔導”———一般繼承前，美國的家族後代，會被託付給一個由教師、律師、公關、保安組成的輔佐團隊。在歐洲，通常的規律是第一代創業，第二代在該企業工作但不直接接班，而由一名元老短暫輔佐再行交接，傳及第三、四代時，公司已經公眾化，繼承人也已“由富到貴至雅”，成為“食利階層”。
至於中國，關於企業繼承的法律仍不夠完善，要採用“養子當家”制也不太可能———因為更信奉“家天下”，這便預示着中國式繼承的“好戲”將不斷上演。
遙想當年，朱元璋與現在大多數家族企業的創始人一樣，不願相信外人，所以開國初就“清理”宰相，親自管理六部。這似可作為中國式家族企業難題———不僅僅是繼承問題———的隱喻。可以相信職業經理人嗎？可以相信創業時期的老臣嗎？可以相信自己的下一代嗎？可以相信並採用西方家族企業的經驗嗎？一系列問題仍是懸而待決。
來源：慧聰網