儘管去年公司業績完成不錯，但一次不大不小的內部調整，使她不得不面對失業的危機。用友公司在合肥、温州、武漢三地推廣的一項“員工創業計劃”，迫使凌風子和她的一批同事不得不離開用友。
由於獲得創業支持的只能是少數人，這也就意味着大多數人不得不重新謀職。此外有跡象表明，用友體系內部其他地區分子公司員工未來也有可能面對和凌風子同樣的問題。
而如果用友的這一調整帶動了整個中國ERP產業鏈調整的話，相當多的ERP產業從業人員都有可能要從現在的座位上站起來，重新坐在一個更適合市場需求的位子上。
三地試點
2月7日，記者從用友安徽分公司員工處獲知，該公司員工在春節前後半數被裁，原本50多人的團隊僅剩20人左右，其中大部分裁減對象是公司的一線銷售、實施和服務人員，而原後勤員工基本未遭遇裁減。這讓很多員工頗為不解。
據用友安徽一位銷售經理透露：“公司留用人員名單中，後勤原來6人僅裁掉1人，而9名銷售只留3人，另外實施人員走了一大半，服務團隊基本連根拔掉。”
2005年下半年，用友在北京上地總部籌建的400呼叫中心正式運營，各地分公司電話服務人員心中大多意料到，電話服務集中於總部，勢必將減少各地分公司相關服務人員數量。“但銷售和實施人員卻一點也沒有意識到，他們本認為隨着業務增加，銷售和實施是公司最應該加強和增人的崗位。沒想到不僅未見增人跡象反而出乎意料地遭遇裁減。”
一時間，用友裁撤分公司的傳言四起。
據管理軟件行業內人士介紹：去年12月30日，用友大區經理年會結束當天，用友董事長兼總裁王文京突然宣佈要在合肥、温州、武漢三大區域實施一項“創業計劃”，鼓勵員工離開公司創立渠道代理用友的產品。這一決議很快在1月初開始貫徹。
2月8日，記者從用友戰略市場部拿到了一份關於“裁員”事件的“官方”説明材料。根據該材料顯示，用友在推進“ERP普及”工作中，希望更多的商業合作伙伴加盟進來。而2006年工作戰略重點將集中在大力加強對現有夥伴的支持，並增強發展各類商業夥伴，進一步壯大ERP普及產業鏈，更大規模地推動中國ERP普及。
發展ERP夥伴就是要發展各地和各行業的專業廠商，目前合肥、温州、武漢地區，相對比較缺乏專業廠商，因而用友希望推出鼓勵分公司員工創業計劃，鼓勵扶植分公司的部分員工發揮專業經驗，組建自己的公司，成為用友ERP的分銷和服務合作伙伴。按照這一思路，日後這3家分公司職責將轉型為老客户服務、大客户和重要客户的直銷與服務、區域商業夥伴的發展與支持、區域市場開拓。而不再像過去承擔巨大的直接銷售任務。
有消息表明，3個地區進行的調整將是一個試點，一旦效果卓著，今後會陸續在全國範圍推廣。其他各地分公司將面臨同樣的變局。
分公司面臨升級
2001年用友成功上市後，斥資廣收渠道，以全資或入股形式在全國建立了30多家全資分、子公司，參股20多家聯營企業，其意圖建立的覆蓋全國的“獨家”渠道已成規模。
這支分公司團隊，在用友上市初期，幫助很大。據用友公佈的數據顯示，收購渠道之後，2002年主營業務收、主營業務利潤、税後利潤與2001年同期相比，分別增長了46.4%、44.1%和30.1%。這份業績背後實際是用友30多家全資分公司、20多家參股聯營企業、200家核心代理、200家普通代理所構成的渠道體系取得的成績。
不僅僅是業績，由於用友圈佔了大量優質渠道進來，從另一個層面上也達到了制約競爭對手的作用。
但5年過去後，用友似乎正在謀求驅散這支集結起來的隊伍。
“用友以前的分公司和渠道並存模式已經開始不適應目前的市場狀況了。”神碼ERP市場人員告訴記者，“雖然我們目前還不清楚用友這一調整，但早有預料。”
用友上市後各地分公司大部分選擇當地最好的渠道收購過來，由於當時的環境有限，收過來一個對手就少一個，幫助用友實現了一定範圍的壟斷優勢。隨着時間的推移，各種渠道相繼發展起來，分公司和渠道代理的責權就必須開始明確的劃分。從2003年到2005年，用友、金蝶等各地擁有分子公司、且同時擁有渠道代理的ERP企業，內部體系中屢屢出現分公司與渠道商爭客户、爭單子的事件。主要原因是責權沒有進行嚴格劃分管理。
此外，這些分公司能力有限，大部分只能用來銷售相對簡單的財務系統軟件，而針對複雜的ERP軟件，以及大型企業更復雜的管理軟件系統銷售能力不足。“而簡單財務軟件大部分渠道都能勝任，如果分子公司還把精力放在中低端產品銷售中，一來可能與渠道爭食，二來成本降不下去。” 神碼ERP市場人員説道。
將中低端產品放給渠道，對於用友來説，是降低運營成本的最好方法。最近兩年時間速達軟件在國內推行的依靠大力渠道推廣獲得高利潤率已經使用友開始嫉妒。
據瞭解，用友在這3個試點地區，重新做了產品銷售劃分：從2006年開始，合肥、温州、武漢三地分公司將主要做高端ERP項目，而將基礎ERP和財務軟件全權交給代理商負責。
這一調整同時也等同對分公司業務能力的一次升級考驗。
事實上，不僅僅只用友通過自身瘦身、降低運營成本，記者瞭解到，僅安徽一地，用友的主要競爭對手也在最近對員工人數進行了裁減，將員工推向渠道。一場產業變局正在上演。
瘦身手法成為最大隱患
但要達到瘦身不僅艱難，而且隱患重重。
首先公司短期銷售勢必受到影響。1月5日，凌風子寫下了《2006年的第一場雨——親歷用友裁員》的網絡日誌，日誌中在針對新的公司任務抱怨道：“安徽這樣一個經濟並不發達的內陸省份，能做得起NC項目（即高端ERP）的單位不會太多，對於銷售來説，增加了難度。”此外，她還認為，“放手讓代理去做，等於是讓惡性的價格戰進一步惡化，放虎容易歸山難，再想收回來就不是那麼容易了。”
還有，公司人員調整動盪，勢必會出現競爭對手挖牆角現象，即使不挖，大量人才轉到其他企業中，也對用友體系產生巨大影響。
“創業機構的想法治標不治本。”用友安徽員工告訴記者：本次公司裁撤人員過程中，確實有相關政策，離職做代理併成立公司的，員工級將獲得用友公司提供的8萬元軟件支持，經理級將獲得價值15萬元軟件支持。這樣等於一筆變相的開業贊助，但拿到這筆贊助很困難。
“創業，是有限制的，不是每一個人都有機會的。”安徽用友員工告訴記者，“我們大多數人家在合肥，公司已經內定了合肥創業的人選，而如果再想創業只能到蕪湖、蚌埠，甚至更下面的地區去了。由於大家不可能輕易背井離鄉，所以這種創業對個人而言，實際意味着就是丟失工作。”
截止到發稿日，記者瞭解到，用友在三個試點地區正在爭取幫助員工轉入渠道代理工作，但據瞭解，這一工作開展得相當困難。
如何順利通過這場考驗，對於用友來説，可能並不簡單。(竇毅)
來源: 中國經營報