膽大心細的質檢員
剛剛從西南政法大學畢業的碩士胡八一——一腳邁進松下電器，這個懵懂的青年，對企業對工作對未來都一片迷茫。按照松下的規定，在一個星期之內，他走馬燈似的在各個部門和科室之間見習。對於學文史的他喜歡寫作，特別是畢業論文的那段經歷，都是白天調研，晚上寫下來，有心的他把每天看到的每一個崗位的體驗和看法寫在方格紙上，每次十幾頁。
一個星期下來興致不減，向領導申請能不能有更多的時間來了解各個崗位。領導對他的七份報告比較興趣，所以告訴他每個部門寫份報告，而他把見到的每一個車間、組、科都寫。
松下給胡八一的評語是膽大心細。膽大是指在報告裏別人不敢説的事情他敢説；心細是指他意識到很多當事人都沒有意識到的問題。這樣推理得出的結論出人意料：膽大心細適合做IQC——也就是質檢員，主要是檢驗微型馬達。
一次他望着馬達出神，琢摸：“馬達為什麼會轉？”不過是簡單的磁鐵、漆包線，然後要正轉就可以正轉，要反轉就可以反轉，要轉多快就有多快。在他絲毫沒有察覺的情況下，一位日本高層在翻譯的陪同下，站在了他的身邊，並責問：“你在幹什麼？你是IQC你不知道馬達會轉？遊標卡尺認不認識？沒學過你怎麼會做這些？”一連串的問題把他問懵了，只好説：“他們説我膽大心細，適合做這份工作。”
一切都是機緣巧合，這位高層找到人事處處長問起事情原委，並説學文史的研究生為什麼做之個？人事處很快徵求胡八一的意見，而他除了感覺對人文類比較感興趣，至於適合做什麼工作也不知道。雖然是研究生，不過剛畢業，松下規定任何人都要從基層做起，從一線成長起來。
松下的早會，要求每個人輪流上台，帶讀松下的企業精神，發表沒有任何主題限制的感想，只要內容積極、健康、向上。
前面坐滿了上司、上司的上司、上司的上司的上司，很多人見到這種場面都害怕，以至於輪到自己的時候故意遲到、請假。胡八一也很緊張，每次提前寫好講稿，但是由於自己學文史出身，而且有演講的天分，很快就適應了，講起來旁徵博引，有時也會即興發揮。
其中有一幕他還記得很清楚，那天上班路上他看到兩個騎自行車的人相撞了，雖然雙方都毫髮未損，但是爭執到最後，一個人去了醫院，一個人進了拘留所。然後他引用了聖經裏耶穌寬恕待人的故事，談到同事之間有合作、有競爭、有利益衝突、只要相互體諒，自然海闊天空。
現場報以熱烈的掌聲。接下來，每次有人遲到、請假、演講就非胡八一莫屬，他也樂此不疲：“反正這是我的強項，松下有這麼多人才，難得有這樣的機會。”
此人絕非池中之物
他依舊檢測他的馬達。
馬達的軸有麥杆粗細，要測有多圓，這可是一項技術活，老員工一個小時可以檢測五六根，而他五六個小時才能測出一根，牢騷滿腹。這時候老員工批評他的心態浮躁，並告誡他IQC不可能一步登天。
終於有一天，人事處決定：“既然你對人文感興趣，那就到人事處吧。”於是他成了人事專員。
松下雖然已經進入中國大陸多年，但不知道松下員工的工資有沒有競爭力，也從來沒有調查過。於是胡八一主動請纓，並申請了三十個隨身聽作為禮品，選定了二十三家包括福州、泉州、漳州、上海的跨國企業，開始薪酬調查。他以相互交流的名義，先是介紹松下公司，然後套出對方的實情。伴隨着調查的結果，他也出色地完成了松下薪水酬設計對外競爭力的課題。人事處的工作細緻、規範、作為人事專員，平時更多瑣碎的工作，包括薪酬、考勤、招聘、檔案、辦暫住證等。他並沒有想過掌握這些東西在未來有多重要，只是覺得要儘可能做好。
松下的所有工作非常按部就班，胡八一一直試圖去推翻一些現成的東西。
一個簡單的例子，松下寫報告要用鉛筆，胡八一非常不屑“這是中國國小生才用的。”然而他用鋼筆寫的報告上司連看都不看就撕了。雖然他們之間會有爭執，但他們之間還是惺惺相惜。上司的忠告他現在還記得：“你制定的制度，沒有得到好好地執行，失敗的是你。年輕人不應該老是抱怨別人。”臨走時還對胡八一説：“胡八一，你絕非池中之物，在中國沒有把你培養出來，這是我在中國的失敗。”現在回想起來，他才覺得可能是當時自已年輕氣盛，上司要壓一壓他的氣焰。
忽然，有一天日本松下派遣過來的上司告訴胡八一，他在中國服務期滿，並對他的工作做出了充分的肯定。在喝酒的時候，胡八一藉着酒興“質問”上司：“為什麼公司高層要從日本松下空降，而不從內部提拔。你認為我如何？”上司笑了：“你沒有十年資歷就不要考慮這個問題，根本不可能。”“事在人為，除了資歷，還有什麼其它的原因？你能不能幫我推薦？”胡八一追問。
在松下晉升非常緩慢，班長、組長、科長、經理、處長，一步一個台階。上司勉強同意推薦，胡八一回去就寫了60多頁洋洋萬言的自薦書，上司離職之後，他即被提拔為代處長。
代了處長一年，雖然，這個位置讓他了解了全面信息和參與高層決策，出席各種高層會議，但是他已經不滿足這種狀態，申請能不能把“代”去掉。兩年時間開始代處長，在松下已經算是很大的突破，如果去掉代字，那可真是奇蹟了。
心灰意懶的他開始萌生退意。這個時候，美國杜邦公司向他伸出了橄欖枝，雖然，他對化工不是很感興趣，但美國的文化還是吸引着他。如果説松下給了他人力資源的基礎架構，那麼杜邦賦予了他人力資源的人性內涵，在感覺還需要賦予中國的靈魂的時候，他開始讀先秦哲學的博士，學業將近結束的時候，與杜邦上司前任在香港的諮詢公司合作，成立了廣州分公司，開始了人力資源顧問的生涯。
記者手記
人力資源“落地派”的佈道者
胡八一創造了“8+1”模式績效量化技術，中國第一個人力資源本土解決方案。八加一，是量化績效考核的八個要素和一張表，而不是他名字中的八和一。他説，這不僅是屬於他自己的工具，而是屬於中國人自己的工具。
他在3年松下人事處的工作，日本人讓他掌握了人力資源工作的每個細節；6年杜邦的人力資源的職位，美國人讓他體驗到了人性的光輝；6年人力資源顧問的職位，中國人讓他洞察了人的價值所在。十五年人力資源的經歷，讓他洞察人性。
在業內，顧問無非四類：一種是管理規範的西洋派；一種是理論基礎紮實的學院派；一種是善於花錢打知名度卻不管實際效果的飛天派；一種用常規方法踏實作戰的落地派或者出奇制勝的實戰派。
對於西洋派，胡八一認為人力資源的理論源於西方，但是，西方人的工具並不能完全解決中國問題。他同一些西方顧問交流時，開了一個玩笑：“你們看，按照中國相學的觀點，布什和布萊爾不可能有總統之相的。”那些顧問笑道：“中國的相學怎麼能在西方人身上印證呢？”胡八一話鋒一轉：“那西方人的理論怎麼能一成不變地用在中國的企業，用在中國人身上呢？”在離開杜邦之後，他受到美國一所大學MBA教授的邀請，到波士頓諮詢公司工作不長的一段時間，對於西方管理學與中國企業現實的差距也是深有感觸。
胡八一對在書齋裏閉門造車的學院派一向是敬而遠之的，理論與現實之間總是存在着很大的鴻溝，然而做企業不是要找理論作為依據，而是要解決現實問題。
有些學院派的顧問善於紙上談兵。他曾經接觸過一個人力資源教授，經常會在企業講故事，有一次講到要想打天下，就必須將大量人才集中於身邊。他特別推崇劉邦，劉邦打仗不如韓信，智計不如張良，行政不如蕭何，可為何能識別並駕馭這些人呢？
胡八一把公司的各部門經理都集中起來，讓他們同這位教授交流，讓他來判斷這些人是韓信式的人才，還是張良、蕭何式的人才，在企業中應該擔任什麼角色。對於這位教援來説，這似乎是故事不能解決的難題。
對於飛天派的所謂大師譁眾取寵的風格也不是很認同。15年人力資源的工作，讓他能夠洞察人性，他有一飛沖天的資本，但是，他覺得作為顧問，一定要腳踏實地，能夠站在企業角度考慮問題，落地派或者説實戰派是他們堅定不移的方向。
中國的諮詢行業魚龍混雜，中國的企業現狀也是非常複雜，特別是那些中小企業，非常需要有人來協助他們成長。經常有公司要他來做一整套的解決方案，對於他並不是一件難事，而他認為柏明頓只做人力資源，要在這個領域有所建樹，一定要專注。對於為什麼從事人力資源，他認為這是他的興趣所在。他熱衷於到處講課，為企業把脈，對於收入的問題他很少過問，都是他的助理來全權代理。他憑着這股佈道者的精神、專業素質和技能加上他的天生的演講能力，就在去年被評為“全國十大傑出人力資源管理顧問師”之一。（温春生）
來源：中人網