在2000年以前，萬科的人力資源部同大多數公司的人力資源部門一樣，也只是一個行政職能部門，主要工作就是管理員工的證件、户籍等等。但是在2000年，“有着一羣善於思考的大腦”的萬科人，朦朦朧朧地覺得既然萬科秉持以人為本的理念，那麼人力資源部就不能僅僅滿足於一些常規的人事管理工作，而應該對整個系統做出更大的貢獻，人力資源部門的工作人員也開始思考自己的新定位。
2001年5月，萬科人力資源部全體工作人員在深圳浪騎遊艇會的一隻遊艇上，舉行了為期兩天的“浪騎”會議，會議的結果是對人力資源部門在公司發展過程中的使命做出了清晰的重新定位。
三個嶄新的人力資源部門目標被明確地確立：1、管理層的戰略合作伙伴；2、公司變革的推動者；3、方法論的專家。以這一會議為標誌，萬科的人力資源部不再滿足於僅僅做一個人事部門，它希望在公司戰略規劃與實施、公司的企業文化建設上起到相當的支持作用。
王石“高度肯定”了人力資源部的新定位。將人力資源部上升到戰略合作伙伴的層次，無疑是授予了萬科當時的人力資源總監解凍一把尚方寶劍，無怪乎在一些企業中位置並不算特別關鍵的人力資源部門負責人，在萬科卻是最高管理層的核心人物之一。
在萬科，人力資源部的“特權”還不僅於此。人力資源總監擁有對項目的一票否決權，也就是説，如果一個項目他認為人力資源方面跟不上，他可以憑自己的一票行使否決權，這也是公司上下唯一的一票否決權。解凍對這一票用得很小心，“到現在為止還沒用過”，他笑着説。
來源：中人網論壇