一，企業的組成和發展，依靠兩個方面：經營與管理
1，經營
企業的效益來自持續的擴張發展，是開源，是經營者對經營渠道的拓展和戰略方針上的調整，經營即時劍刃
2，管理
企業的效率是依靠內部資源的層層整合，是節流，是經營者對人、財、物資源上的合理利用，而達到成本控制的目的。管理即時劍把。
很多企業在經營上是遊刃有餘，而在管理層面上卻是漏洞百出。其最根本的原因是是管理的不重視。
二，企業主在管理上存在的三大問題：
1，是組織結構的不完整
2，部門內部“直徑管理”不到位
3，部門外部“輻射管理”能力不足
三，企業內部組織架構上存在的問題和解決的辦法
1，職責劃分不明確
組織內各部門職務比較模糊，大多缺少書面的職務説明，更不會有明確的分工，便形成部門間相互干涉或相互推委的現象。
解決辦法：
（1），設置並公開“企業組織結構圖”，一方面是讓各任職者明白自己所處的位置；多餘或者不明確的職務也就一目瞭然。另一方面是讓業內的人瞭解誰是自己的上司；讓業外的人方便尋找、聯絡。
（2），組織架構的形成就是闡述職務的工作範圍、劃分職務的責任制度、彰顯部門間的工作對接。
（3），職責的有效區分，是讓“直徑管理”“輻射管理”都能到位。該做的不推委、該閃的少干預、避免越級報告、禁止越級指揮。
2，各部門間缺乏協調
各部門都是以部門利益、部門保護為重，各行其是，甚至拒絕執行同級間分配的工作任務，缺乏整體的配合。
解決辦法：
（1），有了組織的架構，平面部門間的工作關係就可以通過上一級的書面指令（甚至是總經理）來串聯和執行。
（2），通過對員工的職業道德教育、溝通技巧的培訓，發展企業文化，建立和諧的企業氛園，讓各員工在和睦的溝通中建立融洽的關係。
3，經營者包攬一切
經營者為了顯示其獨大的權力，忽視對管理層的重視，而直接指揮企業內部所有的員工。導致經營者忙碌不堪，而中層管理者的能力又得不到展示和發揮。
解決辦法：
（1），敢不敢放權（範圍權力，合理授權）是衡量一個領導者用人藝術高低的重要標誌。一個成功的創業者是很懂得利用每個團體的力量，每個員工的能力，讓他們貢獻出全部的構想力、向心力及創造力。
（2），管理層有了授權的權力，就有自豪感，積極性會非常的高，工作更有幹勁。這也是企業對員工自主管理有效的肯定。
（3），管理者有了一定的權力，就會漸漸擺脱對最高領導層的依賴心理，潛規則中他們的自立、自律、自理能力提升得很快。即使出了問題，也會有抗衡能力和勇於承擔的精神。
4，凝聚力不強
企業文化落後，組織分散，同事間小團隊現象比比皆是，員工的待遇又不高，等等各鍾原因，致使企業企業與員工很難凝聚一體，人才外流嚴重（員工的離職還可能成同行的下屬，從而成自己的競爭者）。
解決辦法：
（1），任何企業都必須重視企業文化理念的建設。這是企業做大的“根”。只有有了企業文化，才能吸引優秀人才，凝聚核心團隊，支持企業長遠的發展。
（2），盤小的企業，因為組織結構扁平，人與人間很容易形成直接的溝通，所以管理，讓管理層重視一對一的溝通管理，更要做好員工的人性化管理，讓員工當企業是自己的“家”，這樣的員工才能穩定。
（3），企業在發展生產的同時還要發展企業的文化生活。一次旅遊、一個娛樂活動、一堂教育課等都能融洽員工間的相互友誼。
5，人才的缺乏
小規模的企業，提供不了高待遇的工作平台，聘請不到高級或者有經驗的經營管理者，致使企業陷入愚昧而粗糙的管理狀態。
解決辦法：
（1），小企業的用人，要根據崗位的需要，量身定做，找合適的人配置到合適的地方去。貪多（密集型管理）貪高（高文憑高水平）都是增加了成本的投入。
（2），儘可能的追求到一專多能的通用型人才。
（3），在企業內部挖掘人才，爭取“業務骨幹”向“管理者”的職務能力轉化。
（4），重視對企業內部人才的培訓和投資，把人才當是蓄電池，在需要放電的同時，也得給他充電。
6，家族味道濃厚
任何企業內部都少不了帶有血緣和友緣的親戚與朋友的存在。無論是否有經營和管理能力，都會佔據各部門的重要職務，有些甚至拉幫結夥排擠其他的員工。導致員工工作上的牽制。
解決辦法：
（1），業主對管理層要做到管理線的清晰，授權時一步到位，而不讓親情者有插足的機會。
（2），業主在用人上把握感情的尺度。不讓自己無能的家族成員參與直接的管理。
（3），家族成員是忠誠可靠，但可能缺乏知識、經驗、能力，會給業務的開展帶來麻煩。如非要安排在企業內部就職，也就安排閒差。切忌賦予實際職權，免得成事不足，敗事有餘。
6，領導者的個人魅力
領導者的個人魅力體現在：領導能力、識人用人能力、決策能力、經營能力、溝通能力、創新能力、征服能力、承受能力八大能力上。
（1），事務型領導者，無論市場、銷售、還是行政、外交、財務等都親力親為。承擔戰略、戰術、執行三個層面的工作。他隨時出現在一個公司需要的任何崗位上。他是企業中的“英雄”。
（2），技術型（戰術型）領導者，是承擔戰略、戰術的層面工作。他是企業的大腦成員，有權決策各類事務的解決方案。他是企業中的“智囊”之一。
（3），戰略型領導者，參與制定公司的發展戰略並監督執行，而戰術、執行層面的工作則由其他人來完成。他是企業的“領航員”之一。
（4），組織型領導者，工作層面已經從事務型轉為組織建設。本人雖然也有一定的事務型的工作，但並不進行決策，決策規劃的形成通常由他建立的組織完成，他的職責是建立完善組織，並協調其良好運行，他是企業的靈魂之一。
（5），資源型領導者，主要工作已從技術和組織的層面，轉為對於資源的開發和利用。例如：如果公司的制度存在問題，他將尋找並確定合適的內部、外部資源協調解決，自己並不成為直接的解決者，他是企業的“維修人員”。
總之，體現一個領導者的魅力，本質並不在於技術的優秀，而在於他是否善於創造環境，善於整合資源。毛澤東主席説過：“領導就是掌握政策用好人”。
四，職能分解的基本要求
1，業務活動的獨立性
各部門間各項工作活動的性質都是單一的，不能混淆部門間的工作性質。
2，業務活動的可操作性
各部門的工作人員都要有可做的具體工作活動
3，部門間避免重複和脱節
企業內的所有事情都是單一而不重複的管理，同時防止管理的業務無人負責執行。
五，制定經營計劃書
1，經營計劃書制定的目的
經營計劃是企業經營活動的先導，並始終貫穿於經營活動的全過程。制定經營計劃書的目的是，為企業的實際活動制定導航和指定目標
2，企業計劃的任務
在現有資源的基礎（人力資源、財務資源、什物資源、社會資源、業務資源）上，公正、正確的從事生產經營（規劃、安排、組織、實施的管理計劃體系）活動。
3，企業計劃書制定的必要性
第一，為企業的發展方向、發展速度和發展規模提供依據。並按計劃得以實施。
第二，根據市場的需要、業務狀況、企業發展能力，編制年度、季度、月計劃。使各部門的各項生產經營活動按計劃來進行。
第三，有了計劃書，就可以合理、適度的安排資金，併為再生產提供有效的資金鍊。
第四，有了企業規劃書，就可以合理的編制人員，使人盡其位，責盡其事。
4，計劃書的內容
（1），經營部要制定經營計劃中業務的具體內容和實施方案。
（2），管理部要制定企業內部人、財、物管理的狀況，並對三大資源進行有效的整合。
（3），生產部要制定企業生產流程中的工作計劃。
六，組織架構的設計
1，小規模的企業，搭建扁平式的三級結構（如圖:p---01）
2，大型企業，組織結構要嚴密，權責要分明（如圖：p---02