山東省濰坊市臨朐縣第一實驗國小樑志芹
我是一名學校教育工作者，也是一名縣級督學。XX年8月11晚上，因為縣教育局組織的一次專家與我縣名師、名校長培養對象座談會會址定在我們學校，所以我和本校的劉校長、張主任、朱主任等有幸列席參加了會議。在這次會議上，我們向專家諮詢瞭如何有效解決學校管理工作者和教師的職業倦怠問題。這個問題引起了縣教育局領導的高度重視。會後，立即讓我們分析原因，提出解決對策。於是，就寫下了這份調查報告。
一、調查緣由
職業倦怠存在於很多行業中，中國小教師尤其是職業倦怠的高發人羣,教師的職業倦怠不但危害身心健康和事業發展，而且嚴重影響教育事業及整個社會的健康發展。重視和解決教師的職業倦怠問題已刻不容緩，最近，筆者就此問題進行了專題調研和深入思考。
二、調查結果與分析
經過多方面觀察瞭解，我們認為，不論是教師，還是學校管理工作者，都或多或少地存在着職業倦怠現象。尤其是管理人員的職業倦怠更可怕，因為這部分人員的職業倦怠，在某種程度上直接影響了教師的工作情緒。
教師的職業倦怠來自兩個方面：一是目標的缺失，二是學校管理措施不到位。我曾經考察過一個鄉鎮學校，這個學校的年度考核優秀大部分是學校班子成員，當然也包括中層人員。全校教師每年的優秀名額就只能是全校教職工總數的15%扣除領導的職數。有時教師中一年一個優秀名額，還不按考核成績兑現，往往是學校沒有具體考核量化標準可以實施，大多是憑民主評議投票。有時領導也發發慈悲，把優秀名額讓出來，但不是讓給民主評議勝出者，或是讓給工作業績突出者，而是想讓給誰就讓給誰。豈不知，所謂領導讓出的優秀名額也不是領導年年應該佔有的，而是大多侵佔了教師的優秀比例。這種現象，導致了教師的職業倦怠。大多數教師認為，幹不幹一個樣，幹好幹壞一個樣，反正年度考核八成是稱職。於是，就出現了工作得過且過、被動應付的不良後果。存在這種現象的學校，往往教學質量相對較低，社會信譽也不高。
導致這種現象發生的根本原因何在？我認為除了有些學校領導幹部思想素質不高、工作責任心不強之外，還有另一個原因就是，上級有關部門的幹部任用制度存在着不合理性。有時也是干與不幹一個樣，幹好幹壞一個樣。工作幹得好的得不到提拔重用，有關係的卻青雲直上。幹部任用制度中或多或少地存在這些不足，無疑是教育的悲哀。試問：那些有關係、卻沒有資歷和基礎的人員走上了領導崗位，他們能保持一顆平常的心態，認真客觀地對待工作和教職工嗎？那些默默無聞、紮實肯幹的管理者，一年又一年，眼看着一茬又一茬年輕人走上了領導崗位，甚至職位超過了自己，他們能心平氣和地、毫無怨言地再去幹好工作嗎？單是社會的輿論壓力和心理的不平衡，就使得他們工作沒了先前的奔頭，儘管有時工作起來也無怨無悔，但上級的激勵機制哪裏去了？
其實，通過多次與教師談心，並在細處觀察教師的工作，我認為，除了極個別的教師因為職稱高就或家庭優越等原因存在目標缺失現象之外，90%以上的教師都是積極上進的，只是當他們的努力和付出得不到領導公正評價和適時激勵時，也會心灰意冷，做和尚撞鐘。這種由於管理措施不到位造成的教師職業倦怠現象，直接影響着學校教育教學質量的提高和學生各種素質的發展。
三、小結與建議
綜上所述，我認為，有關教育部門（包括學校和鄉鎮教管辦）的幹部任用制度不合理是造成學校管理人員職業倦怠的主要原因，而學校管理措施不到位是造成教師職業倦怠的主要因素。因此，要消除學校管理人員和教師的職業倦怠現象，可從以下幾個方面入手：
1、有關教育部門應採取多種方法，通過各種途徑客觀、公正地評價管理幹部，培養、選撥幹部時，以德為先，注重工作實績和羣眾威信，真正把開拓進取、無私奉獻、德才兼備的優秀科技人員提拔到管理崗位上來。對於那些不主持公道、羣眾威信低、拉幫結夥、請客送禮、貪污受賄的不稱職幹部通報批評或免職。並通過輪崗、調崗、換崗、提拔重用等措施加強幹部管理的流動性，以激發活力，推陳出新，推動發展。
2、學校應建立健全科學合理的考核評價制度和激勵機制，對教師隊伍按年齡、職稱、學科、及工作性質等進行科學分組，按不同競爭團隊的特點和工作情況進行評優樹先、晉職晉級等名額調配，並在不同競爭團隊分別設立獎項，讓每個競爭團隊的教職工都能各盡其才，盡我所能幹好工作。只有這樣，才能充分調動全體教職工的積極性、主動性，齊心協力，幹好工作。
至於競爭團隊的劃分，應從學校的客觀實際出發，不能千篇一律，生搬硬套。如，XX-XX學年度，我從縣第一實驗國小來到辛寨鎮辛寨國小交流期間，辛寨國小馬校長提議，要我幫助該校修改完善教師考核方案。我參考實驗一小制定的教師千分制考核方案，並根據辛寨國小領導和教師反映的實際狀況，把全校34名教職工劃分成了管理、語數(一)(40週歲以上)、語數(二)(40週歲以下)、音體美英幼兒園四個競爭團隊，使學校考核更加科學合理，公正公平。突出表現在：學校領導班子更加註重校園文化建設，努力打造高效課堂，使一些年輕教師主動走上了專業化發展的新路子，一些骨幹教師自覺發揮着模範帶頭作用，一些老教師也主動寫論文、傳經驗，還有一些中青年教師自告奮勇參加課題實驗。所有這些驚喜的變化，都證實了過程性考核量化的合理性和團隊競爭激勵機制的可行性。
XX年8月，我又根據縣第一實驗國小的實際狀況，在原有千分制考核的基礎上，將我校近百名教職工劃分成管理團隊、導教團隊、先鋒隊、衝鋒隊、職稱競聘隊、青年突擊隊、中老年帶徒隊等，並在競爭團隊中分別設立了管理標兵（包括學校管理、班組管理等）、導教標兵、教學模範、教壇新秀、最佳師徒等榮譽稱號，以此激發鼓勵不同年齡、不同學科教師協同發展。從開學到現在，初步實施，大家積極、主動性高，活動效果好。突出表現在：以教導處為核心的導教隊更加註重自身示範帶動作用的發揮和中青年骨幹教師的培養；以先鋒隊為核心的學科帶頭教師充分發揮模範帶頭作用，自覺承擔學校重大教育教學問題行動研究課題《學科教學規律和學習方法研究》，努力打造個性化課堂教學特色；衝鋒隊和青年突擊隊的教師在導教隊、帶徒隊和先鋒隊的指導帶動下，不斷創新教學思路，努力實現又好又快發展目標；有經驗的老教師也不示弱，紛紛帶徒幫教，發揮餘熱，實現自身應有價值。這種在和諧中推進、在競爭中發展的新格局，有力地推動了學校各項工作的順利開展。