90年代以來，戰略管理會計的發展，大有取代常規管理會計的趨勢。這是由於會計必須對與日俱增的企業戰略管理要求作出積極的迴應，以保證實現企業生存和發展的戰略目標。
與常規管理會計相比，戰略管理會計有以下三個顯著的特點:
1.與競爭對手的全面比較中，謀取競爭優勢。這與常規管理會計謀取在一定條件下企業經濟效益最大化的目標有着明顯區別。
2.外向性。戰略管理會計的對象，不侷限於企業內部的信息資源，其主要信息來自企業外部，尤其是競爭對手和行業的信息。不僅如此，企業管理目標的確定和對企業行為的控制也以內外信息的比較為依據。
3.全面性。從空間來看,戰略管理會計強調價值鏈分析,不僅要分析企業內部的研究與開發、採購、生產、銷售、售後服務各個環節的價值鏈關係，而且要分析與上游企業和下游客户之間的價值鏈關係；從時間來看，不僅重視決策前的信息蒐集、整理、加工,以求做到“知彼知已”,而且重視戰略規劃的組織落實和業績考評。
正是由於這三個顯著特點，才使得戰略管理會計較之常規管理會計更能夠貼近企業實際，對企業管理產生出重大的影響作用。
我國當前正在加快經濟體制改革步伐，加大國有企業改革的力度，與此同時，在眾多的領域對國外企業放開了國內市場，有着雄厚的資金、技術實力和豐富的市場經濟運作與管理經驗的國際跨國公司大舉進入中國市場。外資的進入和非國有經濟的長足發展，大大加劇了企業之間的競爭。在這種條件下，國有企業一方面要揹負着沉重的歷史包袱和觀念上的困惑；另一方面，還保持着習以為常的行為模式和對上級主管部門一定程序的依賴心理,因此面臨着非常被動和困難的局面。如何擺脱困境,這是國有企業深化改革所需要解決的迫切問題。目前解決這個問題的側重點是產權制度改革和資產重組，以此來再造企業運營機制。但無論如何，最終仍然要落腳在對資源的有效利用上面，落腳在企業的生存與發展戰略是否正確以及正確的戰略是否得到貫徹和落實。對企業而言，改革、改組、改造的成效，最終要體現為加強管理，體現為企業能夠不斷有成效地努力取得競爭優勢。
邯鋼也是國有企業，同樣面臨着國有企業所存在的種種問題，但是由於邯鋼人在激烈的市場競爭中制定了正確的企業戰略，強化了企業管理，使得邯鋼能夠在激烈的市場競爭中取得和保持競爭優勢，脱穎而出，創造了我國冶金行業的一流佳績。
戰略管理會計的內容，是圍繞制定企業戰略目標、編制企業戰略規劃、組織落實企業戰略、考核分析戰略業績四個環節展開的。從這個角度來看，邯鋼經驗完全稱得上是戰略管理會計運用的範例。雖然邯鋼人當初可能沒有意識到這一點。
一、關於戰略目標
1990年，邯鋼連續5個月虧損，技術改造的鉅額貸款不能及時償還， 企業的基本生存受到了嚴重威脅。當時，管理當局利用財務指標從收入和支出兩個方面展開分析。銷售收入方面，國家治理整頓經濟環境，壓縮基建投資、鋼材市場需求疲軟,而僅在邯鋼四周的華北地區,就雄踞着安鋼（安陽）、邢鋼、唐鋼、太鋼、首鋼、濟鋼、承鋼、包鋼等一大批競爭對手。大家相互壓價競爭，線材和板材的降價幅度都在20%左右。 價格降低，銷售量減少,收入方面的形勢非常嚴峻。成本費用方面，原材料大幅度漲價(當年僅此一項影響成本9千萬元)，運費也在漲；由於實行以計劃價格為基礎的負盈不負虧的經濟責任制，總廠虧損分廠卻盈利，因而工資獎金也在上漲;“七五”期間工程概算6個億，實際到了10個億，借款26項，利息率最高的達到35.7%，平均為18.5%，資產負債率是87%，相當高昂的利息更使費用雪上加霜； 再加上隨產銷量下降而相對增長的單位固定費用，成本費用整體上升。 這種收入降成本升的兩面夾擊，使邯鋼當時的28種產品虧損了26種。
在這樣的形勢面前如何制定企業的戰略？按習慣的模式，邯鋼人可以“等靠要”。但是，邯鋼人卻變壓力為動力，積極轉變觀念，制定出了符合企業實際的發展戰略，並採取一系列有效措施來落實戰略目標。
邯鋼人的戰略就是低成本戰略。這不僅僅是渡過難關的權宜之計，而是建立在如下分析和判斷基礎之上的長久之計。
1.我國單位國民生產總值的能耗是日本的6倍，美國的３倍，韓國的4.5倍，國家政策導向是鼓勵降低物質消耗、增加經濟效益。邯鋼是國有企業，要在發展戰略上體現國家的導向。
2.邯鋼是地方國有企業，硬件條件欠佳，國家支持力度有限，既不可能依靠國家的高投入來發展自己，也不可能依靠財政補貼來渡過難關，只有自力更生、自救圖存、自我發展。
3.邯鋼的產品與其他競爭對手的產品在性能上沒有大的差距，不容易形成技術領先的競爭優勢，況且價格戰頻繁，除了靠降低成本來取得競爭優勢之外，別無它途。
4.邯鋼的各項物耗指標不用説與國際先進水平比，就是與國內同行業先進水平比都還有差距，加上以往制度不嚴，國家財產“大家拿”的現象時有發生，所以降低成本的潛力是很大的。
二、關於戰略規劃
邯鋼人的戰略規劃建立在“知彼知已”的基礎之上。“彼”是企業的外部環境，“已”是企業自身資源及其利用情況。為了知彼，邯鋼人甚至做到了把每一家原材料供應商的產量、品種、質量、庫存、銷售對象、銷售渠道、銷售計劃、價格、成本、戰略意圖、經營狀況等情況瞭解得清清楚楚。為了知已，邯鋼人將所有的技術經濟指標拿出來和同行業的其他企業相比。比出差距就到實地看個究竟。光財務人員不行，要把指標涉及的有關部門負責人和專業人員請去，一齊分析，一齊討論改進措施。基層擺的客觀原因越多，對比分析當中管理部門掌握的情況就越多，反反覆覆，就做到了領導心中有數，上下認識統一。在此基礎上制定的低成本戰略規劃從兩個方面展開：一個是產品經營，一個是項目投資。
產品經營方面，原則是“限制平銷產品，停產滯銷產品，增加暢銷產品”。利用所蒐集到的外部信息，全面修訂內部計劃價格，使之貼近市場價格並保持相對穩定（每半年或一年修訂一次），將行業或競爭對手的各項技術經濟指標用於同本企業歷史最好水平和本年度實際水平進行對比，據此確定奮鬥目標。比如，“鍊鐵學馬鋼，鍊鋼學安鋼，中板學濟鋼，軋鋼學唐鋼”。唐鋼的成材率是96%，邯鋼是93%，目標便定為三年超趕超，每年要提高１個百分點。根據保證企業生存和發展所需要的目標利潤，採取“倒推法”確定各個分廠和各個生產步驟的目標成本，並制訂出產品銷售的最低限價和材料採購的最高限價。
項目投資方面，圍繞節能降耗，降低成本的要求來選項，根據量力而行和“先進、經濟、實用”的原則進行控制，做到不能控制進度和投資的項目堅決不上馬。邯鋼低成本戰略得以成功的一個重要標誌，就是通過技術革新和技術改造來實現降耗增收和優質加價增收。降低成本戰略不是不要技術創新，恰恰相反，而是要靠技術不斷進步來降低成本。 三、關於戰略實施
邯鋼人落實戰略目標和規劃的措施是舉國聞名的“模擬市場核算，實行成本否決”。其要點是，將先前多年不變的內部計劃價格調整為相對穩定的現時市場價格，使之成為各分廠之間物料與勞務往來的結算依據。各分廠依此計算分解出具體指標，納入對責任者的考核範圍。在這裏，確定具體指標並將其落實到責任者頭上是戰略實施的關鍵。具體指標既不能脱離客觀實際又不能不傳遞市場競爭壓力，怎樣做到領導心中有數，職工心服口服？辦法就是比較和分析。比較的對象主要是企業外部的競爭者。只要比出了不如別人的差距，就要分析原因。找到了原因才能夠挖掘自身潛力， 創造條件去克服差距。 只有在對比分析的基礎上確定的具體考核指標，才能做到先進合理。既不遷就落後，更不鼓勵脱離實際的高標準以杜絕弄虛作假。最後，做到了“千斤重擔眾人挑，人人肩上有指標”，2.8萬名職工肩上分擔了10萬多個具體的成本指標 。使企業戰略規劃做細、做實。
四、關於戰略實施業績考評
“實行成本否決”是邯鋼人考評低成本戰略實施績效的有力措施。有此之前邯鋼人也將成本指標納入經濟責任制進行考核。但是卻存在三個問題：1.指標偏低。由於計劃價格長期不變，在材料漲價的背景下，成本指標容易完成。2.比重小。成本指標雖然與獎金掛鈎，卻只佔獎金數額的 10%-20%，基層“寧要超產獎，不要成本獎”。3.考核不嚴。總是人情大於法，完不成指標可以找客觀，最後還是獎照拿。
“實行成本否決”突出一個“嚴”字。成本指標在諸項考核指標中地位上升，與質量指標平級，共同成為否決指標。其他指標完成得再好，成本指標沒完成，當月獎金要否決；連續三個月完不成，工資升級機會要否決，成本指標完成不好，幹部晉升要否決（甚至降級和降職）。規矩定了,就認真執行。1991至1995年,有79個分廠（次）被否決當月獎金； 69個處室被延緩了工資升級。 正是這種嚴格認真的態度和承擔市場風險的危機感，使邯鋼人腳踏實地創造出了不同凡響的業績。