“你是誰啊？什麼這個總，那個總，我不認識！”一位工程師全然不理方強的握手示好，把頭扭到一邊。
方強伸出的手被迫尷尬地僵在空中……
隨後，方強找一位業務骨幹到辦公室談話，結果這位員工一屁股就做到方強的總經理位置上，方強坐在下首聽着這位員工略有些傲慢地發問：
“你有什麼事，説吧。”
這是2004年9月的某一天，方強以總經理的身份空降到由國企改制而來的北鋼軟件公司（化名），第一天與員工見面時所發生的兩幕。
北鋼軟件原是一個有着幾十年悠久歷史的老研究所，在這裏，老國企體制下所培養出的文化傳統根深蒂固。這裏的員工一方面有着勤懇、敬業的優良傳統，同時也有着老國企僵化固定的思維。對於直接由體制內調動過來的人，會被認為是正式員工，“自己人”，而外聘人員，在心理上就被他們認為是“臨時工”。前幾年這家研究所人員改革，開始從外招聘人員，最多時人員擴充到70多人，其中不乏精明能幹的人才，結果最後都無法融入這種文化中，被迫一一離開。方強進入公司時，公司只剩下23人，而且多是50歲以上的老員工，其中還有4位是退休以後返聘回來。
“老員工有意見是很正常的。他們要退休了，改制對於他們心理上的衝擊是很大的，以前老是覺得自己是國家幹部。”
“高級臨時工”方強早就預見到自己可能是“不受歡迎的人”，但是他沒有想到，上班的第一天，公司的老人就給了他這樣一個下馬威做見面禮。
“公司首要的矛盾還是在管理層。”熟諳管理學的方強清楚老員工的發難只是表面現象，要想“搞定”員工首先要“擺平”他們的領袖，這些老員工其實還是以他們的老領導馬首是瞻。
在方強成為總經理之後，原研究所的一把手成為了新公司的總工程師，二把手則任副總經理。這些領導以前的目的是升官，而改制就把他們升官的路斷了，所以方強在上任之前就開始做準備，主動和這些老領導溝通，讓對方清楚自己對公司發展的新思路和安排。讓對方瞭解到，改制雖然阻斷了他們的“升官路”，卻可以在經濟利益上獲得回報。在經濟效益上，方強做出了很大讓步，給對方定的工資比自己這個總經理還高。
方強前期的溝通取得了對方表面上的認可。但是他清楚，還要在將來的工作中讓對方感覺到，自己確實是在維護對方的利益，必要時甚至要犧牲一下自己的利益。同時，在工作中還要做出成績，讓對方“服氣”。
在處理和老員工的關係時，方強也顯示出很大的寬容度。雖然那位員工拒絕和方強握手，但方強還是主動去再次要求和對方握手，這次，那位員工沒好意思拒絕。對於那位一屁股坐在他座位上的員工，方強卻是和他談“對他好的事”，這讓對方“感覺到一拳打出去，打空了，還覺得不好意思。” 對老員工在工作中存在的問題，方強不去直接指出來，而是跳過第一步，直接提出一些建設性的意見供選擇。到現在為止，方強也沒有批評過任何一位老員工。他甚至笑言自己總是看到這些老人的優點，比如成本控制，他們出差報銷總是最低的費用，而且工作勤勤懇懇，廣受客户的欣賞。
就在方強小心培育高管層之間的信任，積累老員工對自己的認可時，員工之間的麻煩卻又冒了出來。
方強進入北鋼軟件公司就是衝着發展MES（生產管理系統）業務而來，而這是過去研究所沒有的業務，所以公司需要大量招進新人。而老員工除了在態度上把這些人當作臨時工、二等公民看待外，在工作方法和理念上，嚴格謹慎的老員工也和更崇尚自由的新員工之間互不認可。雖然方強已經儘量讓新老員工在工作中分開，老業務主要由老員工領銜，新業務則由新人擔綱，但有些業務還是不可避免地會出現新老人員的交叉。
最激烈的一次衝突出現在一個項目組。這個項目組由10多人組成，除了項目經理是老員工外，其他人員都是新招聘來的員工，而完成這項目需要在外地工作長達1年半的時間。MES業務需要成立項目組，需要很強的團隊合作精神，這和老研究員傳統的師傅帶徒弟的作坊式工作模式截然不同。這位恪守敬業和嚴肅傳統的項目經理每天都要求下屬加班，由於長期生活在一起，他對下屬的生活習慣也嚴格管理。“雖然他的技術非常好，而且是帶着心臟病出差，嘔心瀝血。”但他的工作方法受到了下屬一班年輕人的強烈抵制，雙方衝突越來越激烈，最後導致工作無法繼續，這個團隊幾乎處於崩潰的邊緣。無奈之下，方強只好親自飛去救火。
不僅如此，企業發展的每一步幾乎都滲透了老員工的失落。雖然改制後的公司發展迅速，營業額由2004年的600萬增加到2005年的近1500萬，利潤也大幅增加。但是公司主營業務轉向新業務，方強的主要精力和公司的資源也自然向由新人擔綱的新業務傾斜。老員工雖然在工資水平上已經有了提高，但相比新員工的收入，他們所從事的老業務收入要低得多，這導致老員工情緒失落。而且公司老業務中的人員老化明顯，業務骨幹主要以已退休和即將退休的人員為主，培養新人需要3-5年的時間。種種失落使老員工對新公司的認同不足，對培養新人的積極性不高，這導致公司無法培養新人來延續老業務、整合老資源。
更重要的是，北鋼軟件公司和其母公司北鋼集團在一個大院辦公，這些老員工多少有些集團裏的人脈，他們有了怨氣就會去找其他領導抱怨，而這種抱怨是方強所懼怕的。
問題接踵而至，就連經方強百般努力剛剛穩定下來的管理層關係又動盪起來。公司的業務越來越傾向新業務，而新業務由方強一手主持，新來的人員也都對方強更加認同。這對於老領導來説顯然是一個危險的信號，自己是否也會隨着老下屬們一起被邊緣化？而這些老領導在管理上也與方強存在着分歧，對於方強的一些安排採取了不合作的態度，把方強安排的人晾到一邊，自己動手去做。
管理層不合和派系之爭對於公司造成的破壞將無法估量，而且他們身上還有着發展MES業務所需要的資源，方強選擇儘量去包容他們，讓他們去多做事務性的執行工作，努力不讓對方感覺到自己的權力喪失。
現在，疲於四處“滅火”的方強將希望寄託在公司的發展上，“一發展遮百醜。公司發展他們就會跟隨，跟隨時間長了他們也許就會慢慢認同。”然而他也深知，這種矛盾四伏的狀態會對公司的發展造成極大影響，並且，公司一旦在發展中遇挫，或者需要重新調整利益分配時，怎麼辦呢？
炸彈隨時會爆發......
專家觀點
建立基於目標的“牽引力”
華夏基石管理顧問集團董事長 彭劍峯
案例中的問題是大多數企業在進行戰略轉型、組織變革、空降高層領導過程中所面臨的共性問題。分析其背後的深層次原因，主要集中在三方面：
其一，企業改制與戰略調整導致老員工因利益損失而失落，新員工為刻意遷就而犧牲利益，雙方都在被動適應，但結果並無益於彼此矛盾的緩解；其二，空降部隊的吸納與進入直接導致新老員工觀念與行為方式的衝擊與矛盾，一方強調老國企的“身份”與“品位主義”，另一方則是新公司的“團隊合作”與“業績導向”；其三，公司戰略轉型的意圖沒有傳達給員工，組織缺乏變革願景的牽引，導致新老員工對公司未來發展方向認識不一致，對於公司及新任領導的認同感下降，凝聚力被削弱，公司無法統一整合資源形成對戰略的積極響應。
要解決上述問題，我認為需要從以下五個方面着手：
第一，組織的變革關鍵是深層次的願景的激發與變革，公司必須明確未來的願景與戰略目標，建立基於目標的“牽引力”，如此才能聚合公司資源，強化各級員工對公司發展的信心與認同，納入員工的智慧與支持，使公司的發展走進正常有序的軌道。
第二，溝通是生命線。新任領導能否得到理解與信任，關鍵是能否與各層員工進行深度溝通，公司必須建立公開、透明的溝通機制與渠道，各級員工之間藉助多層次、多角度的深度溝通，對關係公司發展的關鍵問題達成互信與共識。
第三、空降高層領導單憑個人能力，赤手空拳是很難開拓新局面的，要抱團打天下，就必須通過深度溝通和交流，尋求組織內關鍵人才的支持。
第四、機制與制度的創新是保證。一方面，公司需要建立績效管理系統，幫助管理者建立人才培養的責任意識與能力，幫助員工強化履行崗位職責的核心專長與技能；另一方面，公司需要完善薪酬激勵系統，考慮公司新舊薪酬體系的融合，在尋求穩妥過渡的同時積極探索符合公司業務模式特點與發展需要的薪酬激勵方法。最終通過績效管理系統與薪酬激勵系統的掛鈎與有效聯動，營造積極的人力資源管理環境，從機制與制度層面維護公司變革的成果。
第五、業績是硬道理。公司必須基於戰略確立務實、可行的階段性業績目標，以增量帶動存量，通過當期業績強化員工對公司未來的信心，同時傳遞市場壓力，建立員工的責任意識與危機感。
變革前的“廟算”缺位
華信惠悦公司高級顧問 齊炎
孫子曰：“夫未戰而廟算勝者，得算多也”。其意思是“在戰前制定作戰方案的時候就能夠有把握取得勝利，那麼主要的原因是因為考慮得周全，計算得縝密。”
這個案例中空降高管所面對的困境，其根本原因不是在管理技巧上，不是因為溝通協調方面的不足，而是一個面對變革的戰略準備不足的問題，保證變革順利進行的各方面條件還沒有準備好。上任前的倉促造成了上任後的狼狽。
所謂準備不足，主要體現在三個方面：首先是變革的主導者，也就是文中聘任空降高管的人，按理推測應該是北鋼集團，並沒有為企業的深層變革進行精心的組織和安排。
其次，變革的主導者給予空降高管調動公司資源的授權顯然不充分。空降高管上任後，面對老員工的下馬威，只好以包容的姿態去處理，甚至還要懼怕挑戰者向上級的告發。在這種危機四伏的環境中，什麼人能夠幹好呢？再有，空降高管本人也沒有做好準備，對企業面對變革的阻力存在事先估計不足，對企業價值觀的統一沒有充分的重視。作為一家研究所改制後的公司，新員工和老員工存在着大量的價值觀衝突，在這種形勢下，被動地去救火只能是治標不治本。
要想扭轉企業的這種狀態是相當費勁的，但也不是無計可施。如果要改變當前的局面，需要做好以下三件事情：
一是以接到員工對空降高管的意見為契機，集團公司上級領導在一定調查的基礎上要公開表示支持他，有意識地為他樹立威信。上級領導牽頭，重新對企業組織進行調整和規劃，結合公司戰略，將每個人，尤其是公司主要管理團隊和骨幹的責任、權力和利益分配劃定清楚，按照新的章程辦事。
二是在新的權力結構中要突出空降高管的管理中心地位，給予必要的授權，保證其在公司內部有一定的治理手段，而不是一味的退讓和妥協。對於改革中保守派的轉變，即使是微小的轉變也要大張旗鼓地進行鼓勵。
三是統一企業價值觀，明確核心能力要求。營造創新、求實、合作的共同價值觀和企業文化氛圍，確定企業的核心能力和不同層級的行為要求、管理能力和專業能力，建立相關的制度體系，促使新員工和老員工更好地凝聚起來，將各自的價值充分發揮出來。
在上述事情完成後，空降高管的獎勵也好，懲罰也好，壓制也好，讓步也好，才有價值，才能夠取得效果。
解決方案
先規範價值觀
在接手北鋼軟件公司這個諮詢案例後，和君創業將項目目標清晰地定義為企業文化躍遷或曰企業文化重生，而諮詢項目的最終結果就是要保證北鋼能夠基於一種新的價值觀來支撐未來幾年的業務高速成長。
在項目實施原則上，經過諮詢公司與北鋼軟件高層（不僅僅是方強，還包括公司董事會）的密切溝通，達成了項目推進的一個重要原則：在傳統企業文化變革的項目中多為從上到下的貫徹實施思路即由企業中高層形成“文化約法”與“精神條陳”，然後以宣灌的形式貫徹到基層；本項目在充分分析了背景的具體情況後，項目組決定採用上下結合、以下帶上的壓縮方式推進。因為這裏面有兩個最重要的背景前提：
一是市場背景，北鋼軟件公司利用傳統資源優勢和產業判斷眼光進入了一個幅員廣闊而暫時對手稀少的新大陸，這個機會是歷史性的機會，把握不住稍縱即逝。如果沒有形成統一向上的價值觀“一致對外”，將會白白浪費大好的發展時機，屆時將悔之晚矣。而這個市場必定屬於一個積極開拓者而決不會贈與封閉內耗者，因此項目組在與董事會經過對產業前景的研討判斷後雙方達成一致：以最快的速度提煉北鋼軟件的新價值觀，以最快的速度和最強的戰鬥慾望去佔取市場。
二是人員背景，由於體制變化和初生市場，北鋼軟件公司的骨幹力量基本為來自市場的新鮮血液，是保留這種新鮮的活力還是任期被舊氛圍所“文化”，董事會選擇了前者。
在這兩個前提下，項目組明確了以員工和市場為核心的企業價值觀設計模型，從6個維度對北鋼軟件公司的企業文化做了躍遷式的提煉，奠定了未來發展的企業倫理基調。
最後，在具體實施過程中，針對具體的人員，以新的價值觀為核心，對所有人員的業績指標和文化操守進行劃分：對於違反了價值觀的員工，很多是過去的“老人”，無論按照傳統的標準有多成功（B類：過去的英雄），都將因為違反價值觀而受到處罰；而那些雖然沒有達到業績要求，但是在行為上符合公司價值觀要求的員工，公司都給予鼓勵和耐心。
近一年的項目實施，北鋼軟件的文化變化是令所有人驚喜的，其清新向上的企業文化風氣在行業內隨着他們的產品高速傳播。該案例再一次證明了管理界的一條鐵律：先規範價值觀，再去要求完成業績。
來源：中人網