華信惠悦諮詢公司大中華區總裁黃世友：變革通常是複雜的、耗費大量精力的，有時甚至是痛苦的。現實表明，變革大多要面臨重重困難，甚至最後以失敗告終，或只取得了部分的成功。儘管如此，我們還是可以看到很多成功的案例，這些企業通過有計劃性的變革管理活動，提升組織與員工的變革準備度，改變並激勵員工的思想與行為模式，確保公司有效執行新的戰略。
根據我們的經驗，變革通常會包括一系列合理的、可以預期的、並能夠管理的動態階段，我們稱之為“變革曲線”。沿着這個變革曲線，員工的情感波動大致可分為四個階段：即從最開始的否定、抵制變革到被迫開始嘗試新的做法，此時，公司也會進一步激勵這些新的做法與行為。經過一段時間後，他們開始看到或感受到變革的好處，才真正對變革做出承諾，逐漸改變自己的思想、工作方法與行為。當他們改變了的時候，企業才能真正享受變革的成功，並促進公司戰略的落實和經營的發展。
在瞭解了這條變革曲線之後，企業的高層管理者在面對變革時，必須先過“心理關”，也就是對變革做好充分的心理準備，不要想像可以一蹴而就。當然，也不是所有變革都是一場轟轟烈烈的“革命”，有時一些“軟着陸”的辦法同樣可以取得事半功倍的效果。
類似問題中所提到的情況，可以嘗試從幾個方面入手：一是培訓原有的人員，以逐步幫助他們轉變觀念；同時，也要從外部引入一些“新鮮血液”，通過他們的加入來加速更新舊觀念。二是變革可以先從一些部門開始，不必一下子全面鋪開，這樣做的目的主要是希望能夠“讓事實説話”，當一個部門的績效由於變革而發生提升時，其他人對變革的接受度自然會有所加強。
問：組織變革的發起者應該是董事會還是總經理？董事會在變革過程中具有什麼樣的職能？在中國的環境下，一個合資企業應如何規劃其變革期？
黃世友：在這裏，我想首先應該明確的是董事會與總經理的角色定位。董事會是由代表股東利益的董事組成的，顯而易見，它的職責和使命會着眼於公司的長遠發展及持續獲利，即股東的財富能夠不斷獲得增長。而總經理是由董事會任命的，代表董事會來對公司經營進行管理的角色，他不僅要制定公司未來的發展目標，建立高管團隊，更要領導這個團隊來實現公司的戰略目標。
在明確了董事會與總經理的角色定位後，可以看出，在通常情況下，組織變革是由總經理髮起的，因為他承擔着實現公司戰略目標的重大職責，而組織的調整就是為了能夠落實和完成經營戰略，而此時董事會的角色通常是監控變革的流程及批准變革的方案；從另一角度看，任何變革也必須得到以總經理為首的高管層的支持，並且獲得董事會的認可，才有可能實現和完成。
而有些情況下，也不排除由董事會來發起變革，這種情況往往會出現在董事會對總經理的經營成績並不滿意、希望通過變革來重新調整經營戰略時。“人無遠慮，必有近憂”，在目前中國這樣一個快速變動的市場中，除了壟斷行業以外，很少有行業能夠確保自己一直可以處於“衣食無憂”的狀態。因此，“因勢而變”才是企業保持基業常青的關鍵，這裏在談到“變”的時候，特別強調要與“勢”相結合，也就是説無論是國有企業還是外資企業，必須要了解自己所處的市場環境，以便及時調整自身的戰略與前進步伐，因勢利導，才能令企業保持競爭優勢，立於不敗之地。
來源：世界經理人網