在我看來，生存力的構成要素有很多，包括創造力、思維力、競爭力、決斷力、應變力、執行力、組織力、交際力、預見力、表達力、自制力、意志力、學習力、分析力、想象力、記憶力、觀察力、注意力等等，只有預見力和應變力才是第一生存力。世界惟 一不變的法則是變化，這説明我們的生存環境時時刻刻處於不斷變化之中，能與變化的環境共存的往往是那些最佳適應者，所謂適者生存，就是要以變應變，從容應對。而應對變化的動力來自於生存者對環境變化趨勢的科學預見力，通權達變的前提是，你必須把事情看透、看得更遠。有預見力你才能處事靈活自如。所以，先有預見力後有應變力，預見力永遠領先於應變力。
有句名言：你能看多遠，你就能走多遠。所謂預見力，就是在新事實發現之前，理論或經驗告訴我們有關它們的信息的能力，這包括預見信息的 多少及其準確度等。預見力是對未知事實，尚未發現的新事實加以預告，它發生在事實被發現之前，它具有“先知”的性質。預見力也是對事物發展變化的趨勢作出推斷和預測的能力。
生存的着眼點，不是事物短期的發展而是事物的中長期發展。所以企業生存要求有生存預見力。最重要的是要有時代的敏感性，要善於見微知著，在事物初露端倪時，就敏鋭地把握它的本質和走向。
預見力來自於兩個方面：一是表現於對先進預測手段的運用；二是仍需要運用馬克思主義發展觀點，對事物的矛盾及其發展趨勢的辯證分析。整體或全局上強調預見性。具體環節和局部上也強調預見性，並提出了具有普遍意義的思想、觀點及方法。
羅賓先生通過對許許多多成功人士的觀察，發現他們都有一個共同特徵——那就是他們對發生於周圍的一切事都保持積極性的預見力。世界上最有名的理財大師約翰坦普爾曼爵士，也是靠超人的預見力賺錢的。他專門從事於跨國投資，過去50年裏的賺錢本領可説放眼世界無人能敵。目前交給他最高理財金額的客户是10億美元。到底是什麼因素使 得坦普爾曼成為當今最有名的理財大師之一？當羅賓問他這個問題時，他毫不猶豫地説：“因為我擁有能估算出任何投資的實際價值的能力。”他這方面的能力極為準確。
當前世界經濟形勢異常複雜，一個企業如果不能適應其快速變化，最終只能是窮途末路的命運。企業要想在瞬息萬變的市場競爭中立於不敗之地，除了要 有獨一無二的核心競爭力，還要有敏鋭的洞察力和預見力。企業生存預見力，最根本的就是對於客户價值的預見力或判斷力。
企業生存預見力主要集中於企業領導者和核心員工。核心員工的喪失或其人力資本價值的下降，將意味着公司核心能力的喪失或下降。從客户層面考察，核心員工能為客户、公司創造巨大價值。這種價值創造分別來源於核心員工的預見力與執行力。 相對競爭對手，專家可以出高薪聘請，但忠誠的核心員工無法用高薪招聘。擁有卓越預見力與執行力，又忠誠於企業的員工是公司最重要的資產，是競爭對手難以模仿的。企業必須建立基於“能本管理”的員工預見力、執行力開發機制。
企業領導人是企業的舵手，企業這艘大船怎麼行駛，全靠企業領導人的科學預見力來指明方向。在世界企業史上，有兩個企業家的預見力 可以説是首屈一指的。一個日本索尼公司的盛田昭夫，另一個是美國通用電氣的韋爾奇。這兩個人憑藉其自身驚人的預見力，創造了兩個公司劃時代的輝煌局面。
索尼公司的第一件產品是1955年生產出來的晶體管收音機。儘管晶體管是美國“貝爾實驗室”第一個發明的，又是美國“西部電子公司”第一個生產出來的，但美國人看不出這玩意兒有多大的用途，所以根本就沒有廠家問津，然而，盛田昭夫卻以獨到的眼光説服日本政府的科技部門，並且從父親那裏借來了在當時如同天文數字般的20000美元。直到盛田昭夫把晶體管技術買到手後，日本國內仍沒有理解晶體管的意義，覺得盛田昭夫簡直是他們家族的 敗家子！然而，當“索尼公司”1957年推出的便攜式收音機風靡世界後，日本和美國的眾商家們才恍然大悟，但市場已經被“索尼”佔先了。繼收音機之後，“索尼公司”先後推出了許多“第一”：第一台8英寸電視機、第一台錄音機……“索尼”的技術和產品以及市場使“日本製造”的含義發生了根本性的變化：“日本製造”意味着好產品，好質量，好的服務，把“日本製造”的產品從廉價的形象飛躍到“高質量”的地位。
實際上“索尼”這個名字就是盛田昭夫創造力和預見力的最佳體現。當他考慮要為“東京電訊公司”重新起個名字的時候，他就想到重要的一點：起一個在任何地方任何時候都叫得響的公司名稱。這個公司品牌名字必須看一眼、聽一耳朵就能讓人想到公司和品牌有創造力，簡短、順口但又絕對讓人不容易忘記。兩位創始人一連幾天紮在圖書館裏，他們最終發現了一個拉丁單詞“SONUS”，這在拉丁文中是“聲音”的意思，另一個單詞“SONNY”又 是美國年青人當時非常時髦的口頭禪，盛田昭夫和他的合作伙伴大喜過望，把兩個單詞合起成“SONY”不正是意味着一個由年輕人組成的生機勃勃的公司麼，就把它當成公司和品牌的名稱吧！“索尼”真正向全球化發展始於1963年盛田昭夫舉家遷到美國之時。正因為這次舉家搬遷，盛田昭夫才有機會了解美國人，瞭解美國人的市場，瞭解他們的消費習慣和各種規定。把公司 的業務發展到海外，走向全球對於當時的日本商人來説確確實實需要勇氣和非凡的超前意識。如果沒有這種膽識的話，盛田昭夫是不可能成功，也就沒有了今天的“索尼”。盛田昭夫把“索尼公司”的辦公地點設在曼哈頓第五大街一套大大的公寓裏。每個星期，他總要舉辦許多社交活動和晚會，從而為“索尼”公司建立一個穩定有價值的顧客網絡。盛田昭夫後來一輩子都保留了這個習慣。
自20世紀70年代起，美國的鋼鐵、汽車、紡織、造船、電視機等行業相繼受到西歐和日本企業的衝擊。他們開始奪走客户，但大多 數美國公司並未予以充分重視，他們不相信這會動搖自己在美國市場上的穩固地位。而韋爾奇卻敏鋭地意識到，通用公司若想在經濟全球化已初露端倪的環境中求得生存，就必須有全新的思維方式和戰略眼光，必須下決心對企業進行改革。
通用公司創立於1878年，創始人就是大名鼎鼎的托馬斯•愛迪生。在過去的一百年裏，通用公司一直是美國最優秀的公司之一，沒有人相信通用公司會出現問題。另外，改革像通用這樣的大公司難度極大，改革意味着將會造成動盪，企業有可能面臨災難性的後果。但韋爾奇認為：改革首先取決於公司決策者能否洞察當今世界市場不以人的意志為轉移的變化進程。
韋爾奇在1981年接任公司董事長時，公司的經營狀況還相當好，公司擁有極佳的財務報表和充足的資金，但他察覺到這個表面現象的後面隱伏的種種危機：通用公司一直依賴傳統產業，而這些產業的形勢已經非常嚴峻；亞洲的日本和韓國、歐洲的聯邦德國以其質優價廉的家用電器產品正在對通用公司構成極大的威脅；通用公司的火車頭、發電機等產品的市場 份額愈來愈小，投資回報率很低；到70年代末，公司的生產增長率已從60年代的4%~5%降至約2%，通用公司在整個70年代沒有生產出任何新產品。韋爾奇堅信，公司若不面對現實進行自我改造，就將在未來失去了自己的市場統治地位。
他一上任就提出要把通用公司的未來“放在全球性競爭的環境中來考慮”，要為進入下一世紀做好準備。“2000年後通用公司還能否與外國公司競爭，是我們從現在起必須每天考慮的問題。”“在這個愈來愈小的世界上，勝者和敗者的界限日益分明，這裏已沒有還過得去的企業的位置。我們想成為這樣一個企業，它能不斷改造自己，擺脱過去，面向未來挑戰。”“經濟中的變化隨處可見，新技術、新產品層出不窮。人們永遠無法預料，什麼時候從硅谷的哪個實驗室中 又要蹦出一個競爭對手。市場變化不可捉摸，今天的企業家生涯危機四伏。”“你無法改變過去，無論它是對的、錯的、好的還是壞的。你可以從過去的經驗中學習，但過去與未來沒有直接聯繫。我是一個活在明天的人。”“改革應成為我們的企業目標，而不是無可奈何地接受的一種意外。”
韋爾奇要求每一位事業部的經理們應經常重新審查自己的工作計劃，正視每天早晨面臨的新問題。通用飛機發動機事業部的負責人邁克納尼説：“結果是，你必須去面對、去適應新的情況。根據外部環境在過去24小時裏的變化，我們很可能會對昨天剛剛達成一致的一項工作或剛剛開始實施的一個方案得出截然不同的結論。在許多公司裏，決策者們大都不願改變 自己已經做出的決定。像傑克這樣的人真是罕見，他視改革為動力，儘管那可能會使公司在一段時間內發生某種程度的混亂。”通用下屬的BNC電視網的董事長萊特説：“傑克總能敏鋭地洞察到某個行動方案已不重要或作用在下降。他使公司永葆活力的能力是一流的。”（鄧正紅）
來源：博鋭管理在線