6月8日，上海多倫現代美術館。在明基逐鹿軟件（蘇州）有限公司組織的一場題為“締造知識文化、成就卓越組織”的小型沙龍上，明基全球副總裁洪宜幸指出，如今很多企業不再奢望自己能夠培養出許多人才，並一輩子留為己用。在這種情況下，最務實的做法乃是讓人才在職的時候充分發揮自己的潛力，並把成果留在企業，將來即使員工突然離職，只要他把項目所需的技術、累積的經驗、資訊與知識留下即可。而能否做到這一點的關鍵就在於知識管理的好壞。
洪宜幸還表示，明基之所以敢於去接手西門子手機業務這個大“攤子”，很大程度是因為明基有良好的知識管理體系，有信心用明基的管理方式再造西門子手機業務。
人和腦袋分開管理
洪宜幸認為，締造高效團隊先是要找到合適的人，然後讓員工做合適的事，最後再把人和腦袋分開管理，分別打造人才流、工作流、知識流。擁有成熟知識管理水平的企業可以讓公司的核心競爭力不斷積累，不會因為員工的過度流失而受影響，保證持續成長。
那麼，如何做到這一點呢？洪宜幸介紹了明基公司的經驗。在明基，員工不僅擁有一個強大的內部局域網， 而且還有一個人人都可以進入的學習平台，員工可以在此自由交流。比如，一個剛剛進入明基的員工不僅可以在這個系統裏找到簡單的“入門指南”，知道自己需要做什麼工作，也可以把前輩的經驗直接複製、付諸實施；如果員工是外地人，他甚至可以在這裏找到蘇州當地的風土人情介紹，還可以瞭解到馬路對面飯館的魚香肉絲其實不太好吃。
當然，員工除了可以在這裏討論公司附近哪一家餐館做的菜更好吃以外，更多的話題還是與工作有關。在這裏，公關經理會把自己每天拜訪的媒體一一整理，並把每次拜訪交談的內容一一記錄；同樣，銷售人員也必須每天把新增的客户記錄在冊，並把客户檔案整理好；產品開發經理則需要每天都把新的創意輸入電腦，這樣其他的開發員工也可以受到啟發。這樣，員工就把工作、生活融為一體。
KM=（P+K）S
明基逐鹿產品經理幺黎明在發言時指出，雖然目前很多企業都聲稱要建立“學習型組織”，但知識管理的概念在中國本土的認知率還很低，而且很多企業所謂的知識管理還只是停留在文檔管理局面，只有極少數中國企業真地在做知識積累，進行知識管理。
他認為，要締造學習型組織，需要解決三個問題：有人可以教、有東西可以學，學起來要方便，而知識管理主要解決後兩個問題。
幺黎明指出，知識管理可以用一個公式來幫助理解：KM=（P+K）S。KM（knowledgemanagement）是指知識管理，P(person)代表企業的員工，+代表信息科技，K（knowledge）代表知識，主要是指企業內部共享的資料，S（share）表示分享。只有營造一個員工願意分享的環境，一個員工可以輕鬆分享的途徑，知識管理才可以起步。
員工不願分享知識咋辦
參與沙龍的部分企業管理者提出，員工不願與人分享知識與內部交流體系欠缺是知識管理中的兩大難題，尤其是前者更難解決。
通常來説，很多公司的核心技術只有少部分員工掌握，這些員工只要一離職，公司馬上就會陷入困境。很多公司抱怨説，並不是自己不知道要做知識管理，而是無法提供一個讓員工與他人分享的理由，沒有人願意做“小老師”。
洪宜幸介紹説，在微軟、IBM這些企業，員工有比較好的交流氛圍，設計人員每天都會討論，他們彼此信任，所以這些企業中“小老師”不難找，但是在國內，目前企業都沒有好辦法，很難在短時間內解決這一問題，
幺黎明認為，企業在這方面並不是完全無計可施。要改變這一狀況，第一件工作便是改造企業文化，形成開放、自由的氛圍，這對於知識型人才極為重要。
其次，依靠必要的制度加以輔助。對於一些提供信息資源的員工，公司應該給予實際的獎勵，以此提高員工的積極性，鼓勵更多的人蔘與到企業內部資源共享的行列中來，從而讓資源的利用實現最大化，提升公司的競爭力。
知識有內外之分
知識型管理第一個問題是有東西可學，第二個問題則是方便學。眼下員工有了問題更願意去百度、Google等搜索引擎尋找答案；對於很多企業來説，如何創造一個讓員工感覺更為方便的企業學習平台，也是一個大問題，很多企業運用了一些知識管理軟件，卻發現效果並不理想。
在洪宜幸看來，這其實還是企業自身知識管理沒有到位的問題。知識有內部與外部之分：企業外部的信息確實可以通過很多途徑獲得，但是很多內部知識卻沒辦法得到。
他舉了個簡單的例子來説明問題。前不久，明基逐鹿的部門經理吳寧剛剛辭職，接替她工作的另一位年輕員工馬琳卻能很快上手。原因就在於吳寧走之前已經把自己幾年積累來的資源——也就是所謂的“內部知識”——作了充分整理，並完整地移交給了馬琳，而這些內部知識是百度等搜索引擎代替不了的。
最後，洪宜幸還建議説，員工內部交流平台設計時不能只考慮工作因素，還應該將員工的工作、生活相結合。原因很簡單，員工主動交流的學習效果當然要比主管嚴格要求的學習效果好得多。
來源：每日新聞網