在沃爾瑪，任何一個員工佩戴的工牌上除了名字外，沒有標明職務，包括最高總裁。公司內部沒有上下級之分，見面就直呼其名。我們把員工當作沃爾瑪的合夥人。
領導是為員工服務的“公僕”
主持人：王總，您好！作為全球500強狀元企業的高層領導，感覺應該很威嚴。但在沃爾瑪有一個理念，把公司領導稱作“公僕領導”。這聽起來有點像人民公僕一樣，讓人感到很親切、平易近人。為什麼把領導稱為公僕領導？這對人力資源管理有什麼意義？
王培：我們在開展人力資源工作時，在實施一些政策或者理念之前，我們總會問這些政策或理念對我們的工作有沒有幫助？有哪些幫助？這是我們開展人力資源管理工作的重要指針。具體來説，留住人，發展人，吸引人，就是我們開展人力資源工作的指針。公僕領導就是這樣一個體現這種指針作用的理念。它實際上也是沃爾瑪的全新人才管理概念。我們在制訂一些管理政策時，都要以這一理念為指針。
公僕領導，也就是領導和員工之間是一個“倒金字塔”的組織關係，領導在整個支架的最基層，員工是中間的基石，顧客永遠是放在第一位。領導為員工服務，員工為顧客服務。為什麼這樣説呢？零售業是服務性行業，顧客就是“老闆”，這是一個真真切切、實實在在的事實。
主持人：既然顧客是員工的“老闆”，那麼你們的角色是什麼？
王培：我們只是員工的服務者。因為員工整天為“老闆”服務，誰來服務員工呢？在沃爾瑪就是公司領導。員工的工資和生活享受不是從總經理那兒獲得的，而是來自他們的“老闆”——顧客。只有把“老闆”伺候好了，員工的口袋裏才會有更多的鈔票。員工作為直接與“老闆”接觸的人，其工作精神狀態至關重要。因此，領導的工作就是指導、支持、關心、服務員工。員工心情舒暢，有了自豪感，就會更好地服務於顧客。
主持人：作為為員工服務的領導者，你們是如何讓員工“心情舒暢”的呢？能舉個例子嗎？
王培：在沃爾瑪，任何一個員工佩帶的工牌上除了名字外，沒有標明職務，包括最高總裁。公司內部沒有上下級之分，見面就直呼其名，營造了一個上下平等的氣氛。我在沃爾瑪有9年的時間了，這一點我印象非常深刻，我剛進沃爾瑪時，也有過疑慮，是不是直呼其名顯得不夠尊重別人，然而，這種規定顯然讓我們放下了這個包袱，我們從這個理念中分享到了平等分工的快樂。這種快樂也促使我決心要成為沃爾瑪的公僕領導。
員工工作為合夥人能充分發揮主人翁精神主持人：在沃爾瑪，員工還有一個著名的稱謂——“合夥人”。你們一方面把公司領導稱為公僕，而另一方面又把員工稱為合夥人，這與許多企業強調管理者的領導地位迥然不同。為什麼把員工稱為合夥人？
王培：沃爾瑪以其對僱員平等相待來贏得僱員對企業的忠誠。我們把員工當作沃爾瑪的合夥人，正是沃爾瑪留住人、發展人、吸引人的指針的直接體現。我們的工資一直被認為在同行業不是最高的，但是我們的員工卻以在沃爾瑪工作為快樂，因為他們在沃爾瑪是合夥人。
零售業是一個非常重視細節的行業，它要求每一個員工在工作中都能充分體現自己的主人翁精神，因為沒有主人翁精神，要做到細節化的管理是根本不可能。所以我們強調員工就是我們的合夥人，強調沃爾瑪是所有員工的沃爾瑪。
主持人：既然員工是企業的合夥人，那麼你們是如何體現員工在實際工作中合夥人地位呢？
王培：我們的門户開放政策就可以體現員工在我們企業裏的合夥人的地位。門户開放是指任何時間、地點，任何員工都有機會發言，都可以口頭或書面形式與管理人員乃至總裁進行溝通，提出自己的建議和關心的事情，包括投訴受到不公平的待遇。
門户開放政策保證有機會討論他們的意見，對於可行的建議，公司會積極採納並用來管理公司。在沃爾瑪公司，經常有一些各地的基層員工來到總部要求見董事長。董事長沃爾頓先生總是耐心地接待他們，並做到將他們要説的話聽完。如果員工是正確的，他就會認真地解決有關的問題。他要求公司每一位經理人員認真貫徹公司的這一思想，把員工當成合作伙伴，而不要只做表面文章。沃爾瑪重視對員工的精神鼓勵，總部和各個商店的櫥窗中，都懸掛着先進員工的照片。公司還對特別優秀的管理人員，授予“山姆·沃爾頓企業家”的稱號。
主持人：作為全球500強的狀元企業，你們的“合夥人”——員工來自不同的國家和地區，如何解決溝通上的問題？
王培：總結沃爾瑪公司的成功經驗，我覺得交流溝通是很重要的一方面。在工作中，我們總是儘可能地同他的“合夥人”進行交流，員工們知道得越多，理解就越深，對事物也就越關心。如果不信任自己的“合夥人”，不讓他們知道事情的進程，他們會認為自己沒有真正地被當作合夥人。
情報就是力量，把這份力量給予自己的同事所得到的利益將遠遠超過將消息泄露給競爭對手所帶來的風險。因此，從公司股東會議到極其簡單的電話交談，沃爾瑪公司以各種方式與員工進行溝通。公司把有關信息共享方面的管理看作是公司力量的新的源泉。當公司僅有幾家商店時就這麼做，讓商店經理和部門主管分享有關的數據資料。這也是構成沃爾瑪公司管理者和員工合作伙伴關係的重要內容。
沃爾瑪公司非常願意讓所有員工共同掌握公司的業務指標，並認為員工們瞭解其業務的進展情況是讓他們最大限度地幹好其本職工作的重要途徑。分享信息和責任是任何合夥關係的核心。它使員工產生責任感和參與感，意識到自己的工作在公司的重要性，覺得自己得到了公司的尊重和信任，他們會努力爭取更好的成績。
人才本土化讓沃爾瑪走向全球
主持人：很多人一談起沃爾瑪，第一個印象就是這是一家來自美國的零售企業。你們如何解決公司全球化與人才本土化的矛盾？
王培：事實上，我認為，企業的全球化發展與人才的本土化並沒有矛盾。人才的本土化是沃爾瑪的管理基矗本地員工對當地的文化、生活習慣比較瞭解，在運作時，他們更懂得如何節約成本，所以人才的本土化能增強企業競爭力。目前，整個沃爾瑪中國總部的外籍管理人員佔沃爾瑪中國公司所有員工的1%。
主持人：您在沃爾瑪工作已經有9年了，並坐到了副總的位置，您認為您目前的職業發展高度是沃爾瑪人才本土化的結果嗎？
王培：如果公司沒有實現人才本土化，我就絕對不可能做到現在這個職位。如果不實行人才的本土化，依靠總部派遣人才，沃爾瑪可能現在只能是美國的沃爾瑪，而不是全球的沃爾瑪。
主持人：目前沃爾瑪在中國開設了很多分店，各個分店也相應設立了人力資源部門，你跟這些部門的關係是怎樣的？如果在同一事件的處理上分店的政策和您的政策有所不同，您認為分店人力資源部門是該聽您的還是聽分店的？
王培：我的工作是處於戰略層面的人力資源工作，當然也會有一些細節性的和事務性的工作。我對分店人力資源部門的工作定位是比較明確的，即我是他們的公僕領導，我是為他們服務的，並在實際工作中給予他們支持，而不是來管理和領導他們的。有了這個前提，很多問題都能夠很好地處理。當我的意見和分部的意見出現分歧時，我們給分店人力資源部門的政策是：對我的業務有沒有幫助？是不是符合我們留住人、發展人、吸引人的理念，誰的意見對我的業務有幫助，我就執行誰的意見。
主持人：問一個很敏感的問題，沃爾瑪作為全球500強狀元企業，員工的待遇應該不低，作為公司的高層領導，你的年薪應該相當可觀。有人估算你的年薪大概在100萬元人民幣左右，還有人估算説，沃爾瑪是一個非常摳門的企業，你的年薪可能只有20萬元人民幣左右，甚至可能只能給10萬元人民幣。你覺得哪一種估計更準確一些？
王培：中間有一個數字最接近我的年薪。
來源：人力資源網