廖穎的電腦裏仍然保存着她剛剛進入菲利普斯時的收到的那封歡迎信。
4個月前，廖穎從外經貿部的廣告公司辭職來到了菲利普斯（中國）有限公司。兩天之後，在自己的郵箱裏，廖穎收到了公司人事部發來的歡迎信，廖穎讀完終於長舒了一口氣。
信中祝賀廖穎成為菲利普斯的員工，並且提供瞭如何轉檔案、公司醫療保險的相關政策、醫療費用的報銷、薪酬等。“對於我們新加入公司的員工，通常是不好意思去詢問薪酬、報銷、轉檔案之類的事情，因為這樣容易讓人感覺在向公司提要求，而這些卻又是我們最關心的問題。公司好像知道我心裏在想些什麼，把這些都告訴了我。”
廖穎在菲利普斯（中國）有限公司的職位是公共關係協調助理，她的上司薛東明已經在菲利普斯（中國）工作了近10個年頭，而菲利普斯（中國）人事及公關經理史瑞德已經在菲利普斯工作了24年，“除非有國外學習和工作的機會，菲利普斯的員工都會在公司工作很長時間”，與薛東明一樣，在菲利普斯（中國）工作了10年的員工並不在少數。培養員工對公司的信任感，從而留住員工，顯然是人力資源管理的最高境界。菲利普斯做到了這一點。
在人力資源管理中，薪水是個重要且敏感的話題。菲利普斯（中國）公關及人事經理史瑞德顯然並不願意正面回答這個問題。“在美國，各大石油公司對於員工的薪水是相互保密的，在中國，我們的做法是以薪資機構調查顯示的最具競爭力的職位工資水平為依據，並在此基礎上調，以幫助我們留住人才”。
作為新中國成立後第一個在中國發現石油的國外公司，早在1982年，全球第六大能源公司和第五大煉油公司菲利普斯就在廣州設立了辦事處。1994年，菲利普斯投入啟動資金6.5億美元，與中海油合作開採中國西江大型海上油田，其日產量曾經達到14.7萬桶，目前日產量仍然維持在8萬桶；5年之後，雙方合作發現了迄今為止中國最大的海上油田——蓬萊19-3海上油田。
菲利普斯目前在中國的員工約400人。菲利普斯的前景和優厚的薪酬當然令員工感到自豪和滿足。但記者注意到，自由揮灑的工作氣氛和家庭般的温暖，是菲利普斯擁有極高的員工忠誠度的主要原因。正如廖穎所説的：“除了努力工作，我們沒有理由做任何傷害公司的事情，那將是對自己的不負責任”。
菲利普斯大家庭
史瑞德的辦公室裏醒目地擺放着幾張在菲利普斯（中國）公司的聖誕PARTY上的留影：他和他的妻子以及3個孩子身穿中國傳統唐裝喜笑顏開。在菲利普斯（中國）公司，每個人都能拿出一沓公司員工與自己的家人聚會時的合影。
在菲利普斯，公司員工家庭之間的聚會每個星期都有：每個週末，菲利普斯都會由公司出面聯繫3個運動休閒場所，員工可以帶上自己的家人選擇參加不同的體育運動；而在平常的時間，員工也會帶上自己的家人蔘加公司的聚餐。
事實上，“大家庭”早已成為整個菲利普斯公司的文化。全球39個國家，36000名員工通過菲利普斯內部的網絡聯繫在一起，各個國家分公司的情況，全球員工的信息，都會通過菲利普斯的內部電視台、報紙採集後，在內部網絡上進行發佈。
2001年，菲利普斯（中國）的一位女員工懷孕後回家待產，在離開公司的前一天，公司為她舉行了例行的PARTY，讓這位女員工意外的是，除了中國員工精心準備的禮物外，連菲利普斯美國總部也發來了特快專遞預祝小寶寶的誕生。
員工考核歷來是公司信任的“試金石”。菲利普斯引入了EXL評價體系，分為“是否具備競爭力”、“對公司業務計劃的貢獻”、“追求卓越的能力”三個部分。考核方式為“360度考核”，任何一個員工上級、下級、同級，甚至與之合作的外公司都會對員工進行考核。
在菲利普斯大家庭氣氛的感染下，菲利普斯的考核由上下級面對面來完成，上級要“當面”給下級打分，並“當面”指出員工的不足；而在提拔員工時，菲利普斯成立了“員工發展委員會”，負責為員會提供機會，如果員工的表現比較突出，“員工發展委員會”將建議將這個員工提拔到一個新的高度。
自由地工作
無論是早上7點，還是晚上9點，在位於北京東三環盛世大廈11、12層的菲利普斯（中國）公司，每天都會有員工在工作——他們是自覺留下加班的。“我們的員工有積極工作的態度，自己會尋找壓力將工作做到完美”，史瑞德説道。
事實上，員工自覺加班並不新鮮，不一樣的事實在於，在菲利普斯，員工們談論更多的是，自覺加班的動力並不是來自高強度的工作本身，而是來自於員工在充分信任之下，自主安排工作的責任感。
與許多跨國公司不同，菲利普斯（中國）公司實行彈性工作制，公司的員工可以自己選擇早上8點至9點的任何時間來到公司，工作時間依此順延8個小時，與此同時，上、下班則完全不用打卡。
在工作量安排上，菲利普斯強調員工自覺地完成工作，而並不提倡在主管的監視和命令下工作。薛東明是廖穎的主管，通常薛都會通過公司的內部網絡給廖發郵件安排工作，“她只是告訴我兩件事，一是工作的內容，二是如果需要幫助，可以向她詢問，”廖穎説。
工作的壓力更多地是來自於不夠優秀和失業的壓力，在菲利普斯，這種壓力所帶來的負面影響被儘量地縮小。“面對不合格的員工，菲利普斯儘量地給予他改進的機會，提供給他更多的培訓，希望他能夠儘量留下來”，史瑞德説，在他看來，對於每個員工，菲利普斯都要花錢、花精力去培養，實在不能輕易地放棄，“放棄就意味着培訓的失敗”。
一切似乎都顯得不可思議，菲利普斯對於員工甚至有點“寬容過度”了，但是，菲利普斯在“公司效率”和“享受工作”中找到了平衡，員工的工作潛能和對公司的責任感被充分地調動了起來。
在菲利普斯，為了保證人員和生產的安全，每個員工都有權力隨時停止生產。2001年4月，在菲利普斯與中海油合作的西江302鑽井平台上，司鑽郭志武發現第二層甲板發電機房出現明火，郭志武立即切斷電源，生產因此停止了2個小時，公司的收入損失了30萬美金，而郭志武卻得到了提拔。
員工利益
1998年冬天，菲利普斯西江作業平台，作為承包商的深圳赤灣海洋石油設備修造公司的電焊工徐某，在下油管時不慎砸斷了右手指，消息傳到菲利普斯（中國）公司，公司領導立即決定用6000美元租用直升飛機將徐某送往醫院，為徐某的手指再植贏得了時間，手指保住了。
在菲利普斯，員工是公司最大的財富，員工的利益至高無上。在菲利普斯，每個員工都有權拒絕危害自己或他人的工作，如果上班時，員工遇到危險，員工可以拒絕上班；如果加班到晚上7點以後，員工必須打車回家，否則將被視為危險的舉動。
“我們關注的是你的生命和他人的生命，菲利普斯要做中國最安全的公司”，菲利普斯西江作業區總經理鄧智雲説。在菲利普斯，隨處可以看到對員工生命及安全的重視。公司顯著的地方，辦公室的重點區域，都有《辦公室的安全與健康》，主要內容是防滑倒，防摔倒，防倒退、防絆倒、防物體打擊、防撞翻、防夾住、防碰撞、預防電腦眼病等。
廖穎在工作久了之後總會感覺到脖子疼，負責健康的主管得知情況後，就主動來幫她按摩脖子，並且幫她調整座位的高度，另外還送給了廖一個靠墊和一本有關正確的工作姿勢的書。
不僅是健康和安全，菲利普斯的員工對於職業的規劃與發展都有更高的要求。在菲利普斯，員工的培訓是作為業績考核的一部分內容，“我們提出的口號是要做僱員首選的僱主，培訓就要紮紮實實地去做”，西江作業區總經理鄧智雲説。
按照菲利普斯的公司規定，每個員工每年工作時間的2%—4%都要用來接受培訓，也就是説，每個員工一年至少要接受兩個星期的培訓；而在西江作業平台，菲利普斯幾年來花在培訓上的費用是700萬美金。
在菲利普斯的北京總部、天津塘沽、深圳蛇口、湛江，菲利普斯（中國）建立了四個培訓基地，每個公司主管都必須根據員工自身的職業發展需要來安排培訓，而員工也可以根據自己職業生涯的設計主動提出培訓申請。
制度護航
菲利普斯對員工的管理中，充分體現了把員工當作是資源而不是成本的管理思想和管理方法。最大限度地開發出員工的責任感、忠誠度和工作潛能，是“菲利普斯之道”的中心理念。“菲利普斯之道”並未偏離“在商言商”範疇。員工享有的種種優厚待遇和自由度不是目的而是手段，如何開發潛能和主動性，從而提高工作績效，才是真正的目的。
人力資源管理的精髓存在於制度和措施的“張馳度”之中。我們不能簡單地把菲利普斯之道歸結為“出手大方”。人力資源管理是一門看似輕鬆實則艱難的藝術。甚至可以説，人力資源管理其實是在嚴格約束與高度解放之間走鋼絲的藝術。約束與解放是兩個不可或缺的因素，缺少任何一方，或者在平衡、協調二者關係時差之毫釐，都有可能失之千里。
在菲利普斯，雖然上班不用打卡，但是藉助公司內部網絡，公司可以清楚地知道員工工作時間和工作進展的準確信息。“員工是否出成績，你完全可以感覺到，而不用總是盯着他”，史瑞德説。
贏取員工的信任，給予員工更多的自由時，菲利普斯實際上制定了嚴格的工作流程和制度約束。新年伊始，菲利普斯的每位員工都會收到一封由公司總裁親筆簽名的書信《我們的承諾》，信中規定有關菲利普斯的職業行為準剛及道德規範，每位員工都要仔細閲讀並簽名，確認後交回公司存入員工檔案。
在《與承包商打交道》一則中，明確規定承包商的禮品，超過20美元就堅決不能收，遇到類似情況必須要請示；在《報銷》一則中，明確規定不能越權審批，在緊急情況下，可以同等級別進行審批。
面對“白領腐敗”，菲利普斯的寬鬆環境能否經得住考驗？不妨來看看菲利普斯的採購制度。與其他日用品公司不同，菲利普斯的採購只有“進”的權利，而很少有“出”的權利。菲利普斯的採購全部採用國際化的招標，如果沒有采用招標，必須有充分的理由並接受調查，採購權限嚴格按照公司規定執行，達到相應的數目報公司審批並經母公司批准。
菲利普斯的整個採購過程都是通過公司內部的ERP來實施，並與全球聯網，時刻接受審核；與此同時，公司採購的每一筆業務留檔，每年接受三次審計，“嚴謹的管理程序杜絕了採購環節中出現的漏洞”，西江作業公司採購部經理陳先生説。
無論是制度規定、還是工作流程設計，甚至辦公室的安排，菲利普斯都力求嚴格。比如，在菲利普斯，員工的工作環境基本上是相互獨立的辦公間，而在財務和採購部門，則全部是開放的工作平台，菲利普斯對此的解釋是，這種工作佈局有利於員工之間的相互監督。
托馬斯·蓋德認為，成功的公司的標誌之一，就是建立一種“公司宗教”，即一種在公司內部形成的價值、願景和利益的共同體。不難看出，菲利普斯也有自己的“公司宗教”。眾所周知，任何宗教有兩大因素——律法和恩典，也就是“威”與“恩”，“怕”與“愛”。菲利普斯的成功，正在於它以一整套組織機制和操作方法，將“愛”與“怕”植入員工的內心，使公司成為一個穩固的價值和利益的共同體——這就是菲利普斯之道。
來源：《世界商業評論》