聯想表示，公司將推出更多中低價產品並擴大銷售隊伍，以改善其“交易型業務”，涉及中小企業和學校客户，還包括家用個人電腦市場。“我們還沒有打入中小企業市場。這個市場正在增長，但我們還沒有進入這個市場。”聯想首席財務官馬雪徵表示。聯想在中國擁有全面的產品系列，交易型業務佔銷售額的30%左右。但在中國以外，公司從IBM收購的業務集中於企業用户，因此遺漏了大量高增長的細分市場。儘管2005年的前3個季度裏從IBM收購的業務一直贏利，但聯想認為，公司不得不以較低的價格銷售高端產品，以贏得日本和美國等市場的客户，這實際上擠壓了利潤率。在截止到2005年12月的第四季度裏，其毛利潤率從上季度的14%降到13.2%，營運利潤率從1.8%降到1.6%。聯想該季的淨利潤上升12%，達3.65億港元（合4700萬美元），低於分析師此前預期的4.5億港元。
聯想為了改善不斷下滑的盈利能力，開始通過大幅削減成本、擴大銷售來努力提高營運效率。聯想董事長楊元慶稱，聯想分析研究了整個企業的成本結構，從中發現了有20多個地方可以繼續削減成本；聯想計劃在中國以外的市場，以自己的品牌及“Think”商標推出更多低端大眾型產品。筆者所感興趣的是，削減成本如此常規的企業管理戰術，為什麼聯想卻要現在才“大動干戈”呢？其實，2005年的全球性企業大裁員、多元化收縮向主業迴歸、全球性的市場艱難已顯現出企業盈利日益緊迫的世界性潮流，從削減企業各項成本開始“動刀”，也是企業削減非價值成本節點、主動適應市場競爭、做健康生存發展的“無奈之舉”。從聯想2006年的幾大關鍵詞我們可以看出，贊助2008年北京奧運會，體育營銷出海，渠道深挖到7級，推動直接關係型客户銷售，加強供應鏈管理而優化降低成本，集團管理全面升級等等一系列動作都透露出聯想2006年“傾巢出動”的決心和信心，也反映了包括聯想等在內的中國企業2006年開始的新的自醒自救自強意識。聯想能否在這些方面真正實現戰略性的增長與穩步勝出，我們拭目以待。
聯想埋頭苦幹這麼多年終於看懂了中國市場，全面發力交易型業務的開展，瞄準了自己的競爭優勢繼而參與市場角逐，這也意味着中國企業轉戰國際化不能少了中國市場這塊自家最肥沃的地盤，畢竟根深才能苗壯，捍衞、迴歸主業，把主業做精做細做強做大一樣有新出路、大發展。我們總談商業底線、競業規則，實際上如何將企業未來的遠景轉化為逐漸看得見的現實，如何真正在一些基本的商業底線上建立起企業發展的堅實大廈，進而獲得持續健康發展，這才是中國企業必須堅守的“商業底線”。
實際上，至今真正持續的企業仍然是那些“套路化”、“戰略型”的西方企業，很多中國企業大都在自以為是的“聰明創造”中喪失了自我。正因為如此，很多中國企業在經過了20多年的市場征戰拼殺與優勝劣汰後，才發現在企業的發展上戰略性驅動遠比總依靠所謂的機會驅動更紮實更穩健，在企業持續增長上的組織驅動比單純的老闆驅動更長壽更健康。
從聯想身上我們發現了屬於中國企業民族精神的閃光點，那就是：在企業的發展道路上，與其被動挨打，處處受壓，不如傾巢出動，主動反擊。在創新的道路上，可能會遇到這樣或那樣的困惑迷茫，也會遇到如此的擠壓或嘲諷，但是世事無常，我們永遠不要嘲笑那些在自主創新或奮力拼搏道路上失敗的英雄，因為他們是真正的弄潮水手。
中國企業的命運就掌握在我們自己手中。“不願意改變的企業才去等待運氣，而懂得掌握時機的企業更能創造機會。”（楊小潔）
來源：營銷學苑