從宏基的企業再造過程，我們可以看到企業文化在戰略變革中的作用，“反向思考”“溝通”“信念”“共識”等字都表明了文化在變革中的地位，可以説，宏基的變革就是戰略與文化如何協同的問題，和宏基一樣想國際化的中國企業，如聯想、海爾、海信、科龍、美的等，在面對國際市場競爭時都難免要調整企業戰略，宏基的經驗可以起到借鑑作用。正如施振榮所説，“無形資源勝於有形資源，企業文化就是企業最寶貴的無形資源之一。企業文化不單能凝聚公司內的員工，更能助企業有彈性地面對不斷變化的市場。”
一． 戰略變革的壓力
組織戰略的變革會帶來不確定性和風險，儘管戰略變革前組織必需做好各種資源的評估，但由於組織文化的存在，不同個體對戰略變革的結果接納性及風險意識不同，對戰略變革的態度就自然不同，甚至戰略變革會激起反抗，從而導致戰略變革的失敗。這些壓力可能來源於幾個方面：股東、領導層、員工、顧客、政府、供應商和銀行，這些都可能是組織的既得利益者，他們抵制變革的原因很多，主要原因是心態的焦慮，例如擔心變革後地位或權力的喪失；悲觀主義，認為變革的結果不可能會容易就達成目標；憤怒，因為變革意味着原有規則的缺陷；不同的個人野心，希望變革失敗從而可以獲取既得利益。在戰略變革不可避免時，及時創建一種支持戰略變革的組織文化，是變革能否最終獲勝的根本因素。
宏基的變革不僅僅是面臨來自股東等利益相關者的利益，而是關係到企業的生存問題。1991年，宏基在美國與歐洲的公司同時出現大量虧損，使原本已有組織膨脹問題的台灣總部，更加重了經營的困難，背上了快速成長所帶來的沉重包袱。嚴峻的局面迫使宏基進行戰略變革。此時，來自各方的議論紛紛，人們都認為宏基難過此關，而一向樂觀前進的施振榮，曾經也對如銅牆鐵壁的美國市場失望氣餒，但最後還是決定堅守下去。一面將市場最新信息反映回去，一面顯示長期作戰、生根美國的決心。美國聖荷西將與台北同為宏基的總部。“宏基將成為雙國籍，既是台灣公司，也是美國公司”，施振榮宣佈。他認為，失敗是常態，也是一種心態。既然失敗是我們生存的基本狀態，我們還有什麼理由因為現在自己所處困境而怨天尤人、自暴自棄；既然生存的意義就是挑戰失敗，那麼，我們還有什麼理由不去為着更大目標去克服更大、更多的失敗？儘管失敗和挫折讓每個人一樣地痛苦不堪。
因此，戰略變革是一個痛苦的選擇，來自各方的利益人羣由於不同的目的都會對變革產生壓力，戰略變革的倡導者能否有一種積極的心態來應對，是變革能否持續的最充分理由。海爾在進入金融業的多元化戰略上，各方的輿論大多持懷疑的眼光，甚至對其財務狀況提出質疑。通用的韋爾奇在戰略的變革道路上也不是一帆風順，能夠使變革成功的理由是他們有一種應對壓力不放棄的信心。
員工
戰略變革
債權人
股東
管理者
供應商
政府
客户
二． 戰略深受組織文化影響
戰略和文化之間的關係，就好像是人的行為與精神的關係，人先有了精神，然後才有在精神支撐下的行為，而行為又影響了人的精神。所以要理解戰略與文化的關係，要先回答“企業文化是什麼？”這個問題。我們認為，企業文化就是企業哲學（corporate philosophy），它是一種人本哲學，是企業解決企業如何在外部生存以及企業內部如何共同生活的一套哲學。“這是什麼？那是什麼？”這種問題的形式本身就是一種哲學的思考。企業哲學並不僅僅是經營哲學，它是以企業家人生哲學為核心的公司共同價值觀，是公司對內外部的一種辯證式的哲學思考，這種哲學思考又決定了公司對於各種事物的偏好，所以為什麼組織文化是個性化的，這就是其根本原因所在。
企業哲學可以分為三個層次，第一層，即核心層是“企業為什麼存在？”。問題是解決企業存在的價值，即“我是誰，who”的問題，就是企業的使命(mission)、企業生存的價值或者説意義，它是跟企業的發展階段，企業家的精神密切相關的。這個案例得出的結論跟馬斯洛的需求層次論是相吻合的。當一個企業剛剛成立時，更多地考慮到企業的生存問題，就是如何去賺錢，即需求層次中最底層的生存需要，隨着企業規模的擴大，企業的生存價值也就慢慢提升，到了最高一層，自我價值的實現，就是我們這裏所講的企業的哲學境界了。杜拉克認為，創辦企業第一問題就是“本企業是個什麼樣企業？”這個問題貌似簡單，但回答起來就不那麼簡單。正如《基業長青》中所説的“利潤是生存的必要條件，而且是達成更重要目的的手段，但是對於很多高瞻遠矚公司而言，利潤不是目的，利潤冰像是人體需要氧氣、食物、水和血液一樣，這些東西不是生命的目的。但是，沒有他們，就沒有生命。”
企業哲學的第二層是“企業的發展目標”，就是“成為什麼，what”，願景的問題。一個公司的願景（vision）是全體人員為之奮鬥的目標，它必須是前瞻性的、挑戰性的、而又必須是宏偉的，就是説它具有艱苦性又具備可操作性，也是激勵人心的，有“氣吞河山”的功效。如
l 在2000年時成為擁有1250億美元的公司（沃爾瑪公司，1990年）
l 成為全球最知名的企業，改變日本產品在世界上的劣質形象（索尼，50年代初）
l 成為迄今世界上最強大，最具服務意識，最廣泛的金融機構（花旗銀行，花旗公司的前身1915年）
企業哲學的第三層是“企業如何生存”，即“怎樣，how”,即經營理念(motto)的問題，這一層次涉及的內容最為廣泛，它根據企業的行業、地域、關注點的不同而不同，大致上可包括對市場、對客户、對員工、對產品、對管理意識等方面的內容。
企業哲學結構 MVM
層次
內涵
名稱
包涵內容
第一層
企業存在的意義who
使命 MISSION
為了誰（民族、股東、顧客、員工）而存在
第二層
企業存在的目標what
願景 VISION
什麼是最重要的（產品、技術、人才、市場份額、顧客滿意）
第三層
企業如何生存how
理念 MOTTO
對市場、對客户、對員工、對產品、對管理意識等方面的價值觀
三． 創建與戰略變革相適應的組織文化
1． 構築共同願景
戰略變革能否成功關鍵在於如何發揮組織成員能量從而取得成功，這需要從試圖説服那些參與人員接納新的戰略開始，也取決於組織成員能在公司的前景問題上達成一致，最好的方式就是共同規劃公司願景。
公司願景是告訴組織成員，“我們將成為什麼”的前景，它不同於戰略目標，明確告訴成員什麼時間能達成什麼具體目標。一個有效的願景，應該是對組織成員的一種宏偉的承諾，使人們想念實現目標後的收益，它應該具備以下特徵：能夠讓人們激情澎湃，鼓勵成員，調動他們的積極性，讓人們覺得有點不切合實際但又願意為達成目標而奮鬥，讓人覺得可笑卻又折服的目標。50年代初，當索尼還是一家很小的企業時，它宣稱的目標是“成為最知名的企業，改變日本產品在世界上的劣質形象”。50年代市場佔有率僅有9%，排名第6的菲利普、默瑞公司確立的目標是打敗RJR煙草公司，成為世界排名第一。一個令人振奮不已的願景很容易在股東、員工及其他相關利益者之間進行溝通，達成共鳴。如果沒有規劃共同願景，戰略變革很容易在一大堆項目的混亂選擇中消失，各部門間的變革項目因為沒有人知道變革將會帶領企業走向何方而毫無意義。員工會對變革產生牴觸，困惑或覺得與自己毫不相干。如果員工不想念變革是會成功的，他們置身事外，那麼當變革需要犧牲一部分人利益時，組織者將會發現他們正被孤立於這場變革之外，最終的戰略變革流於形式是不可避免的，因為沒有人願意相信變革會帶來利益。從觀點上對員工進行危機意識的闡明，讓員工明白如果不及時進行戰略變革，企業的生命將受到危脅，從心態上迫使員工接納戰略變革的重要性。同時在這階段中也要按願景規劃中所提到的，給員工一個足以讓他們興奮不已的藍圖。所以戰略變革時要和員工共同創立新的願景，讓他們提供幫助，甚至於犧牲短期利益，用願景激發員工變革的慾望，這是戰略變革必不可少的一環。
1997年盛夏，雄心依然的施振榮在一次記者招待會上對各國記者慷慨宣佈：“宏基將進入軟件時代。”他説：“到2010年，宏基將擁有 100家軟件公司。其營業額將達公司總額的15%，利潤佔33%。”對主要生產電腦硬件的宏基這等於是一個激烈的轉向。當然，目前的情況是，硬件的製造銷售的利潤率越來越低，而軟件市場則勢頭強勁。施振榮稱自己不光是一個夢想家，也絕對是一個實踐家。“所有大家不願意去碰的東西，我絕對敢去碰。”在施振榮眼裏，PC價格高、不容易用是科技的恥辱，“一定要平民化，價錢太貴了，不能普及，是不對的。或許我們現在推XC，時機不對，條件不成熟，而且有阻撓，但不管是什麼原因，我一直懷有這樣一個理想。當然，我們不能壯志未酬身先死，所以，首先我們的命一定要在，我們並不急着要在今天成功，明天或者後天成功也沒有關係。但是，我們一定要去克服PC存在的這些問題，因為這是全世界消費者所希望的目標。一個企業就是要達到這些遠大的目標，所做的事情才能博得人家的尊敬。這是我們做企業的理念。”
2．創新既有價值觀
戰略變革是組織對變革預先採取的管理行為，它往往會涉及到幾個方面的因素，環境評估、領導變動、戰略與經營變化的聯繫、人力資源管理及變革管理中的協調，這些無一不是跟組織的價值理念有關，因為戰略變革最終會落實到每一個人的行動中。促進組織中的人擁有變革的觀念，對既有的價值觀進行創新，使之匹配新的戰略實施框架，是戰略變革能否實施的價值基礎。正如前面所談到的，一個組織的價值觀是該組織對於組織內部和外部各種事物和資源的價值取向，是組織在長期的企業哲學指導下共同價值觀，它雖然是可以隨企業戰略的變革而改變，但是文化本身具備的相對穩定及持久的慣性使得變革充滿阻力，這種特定的文化理念也正是戰略變革的絆腳石，因此在戰略變革之前進行既有價值觀的創新，使其適應新的組織戰略。
創新價值觀並非能在短期內奏效，需要一個經過既有價值觀解凍、創新、深化的過程。要配合戰略變革過程逐步推進，可以分三個階段來運行。首先是解凍(Unfreezing) 階段。組織專門人員對原有價值觀的分析，按戰略變革的思路，確定需要變革的因素，在審核評估的基礎上揚棄既有的價值觀體系。第二是創新(Innovation) 階段, 戰略變革需要有新的價值體系來支撐它，不然就會像空中樓閣一樣，失去了牢固的地基。如果戰略變革是告訴人們怎麼改變的方法，那價值體系的創新則是告訴人們為什麼要改變的理由，因此創新就要員工共同探討企業以後應該如何生存下去的方式。第三個階段是深化階段（Deepening），要讓新的價值觀在組織成員中傳播並逐漸接受。任命新的高層管理人員是一場新的價值觀變革的前戲，通過他們為組織注入新的價值觀，同時還會對組織重組，改變組織的架構，它傳送給成員戰略變革的決心及新價值觀導入的啟動。用講故事、新典禮來傳播新觀念往往比聚會討論式行政命令有效，在此基礎上建立一種適合變革的績效評估和薪酬福利制度是新價值觀得以貫徹的充分理由。
四、讓戰略變革在組織文化中根深蒂固
經過共同願景的規劃，既有價值觀的創新，一種支持戰略變革的組織文化就初步建立起來了，而這種組織文化僅僅是開始，組織成員對於新的文化價值觀只是停留在瞭解階段，此時如果過早放鬆對新的組織文化的培育，戰略變革的努力就會面臨缺乏動力而停滯不前的風險。因此短期的變革成功並不意味着長期的勝利，只有當新的戰略變革深入組織文化的根源中，變革的果實才會鞏固。要使戰略變革在文化中根深蒂固，有幾個要素要關注。
1． 領導團隊身體力行
價值觀念並不象戰略、組織機構、人力資源等管理職能一樣清晰可見，也無法在短期內見效，要使組織中的每一個人相信願景並願意去實踐共同的價值觀，領導團隊的身體力行最為重要。如果共同的價值觀只是停留在口頭、文字、會議等形式上，領導團隊高高在上，這樣的價值觀是不可能被員工所接受的。價值觀不應該只是每天不斷地説教，而應該每時每刻體現在行動上，領導團隊的行動更為重要。宏基的觀點就是，企業文化説起來是一些理念和口號，但實質是“行為”，“口號”能夠幫忙，但從根本上説,企業文化要靠每天的決策、做事的方法來形成，而且，企業文化是多數人形成的，不是一個領導者提倡就能形成的。領導者的作用是，有非常敏鋭的觀察力，觀察出這個組織所有人的心理以及客觀的困境，透過口號，透過行為，形成一個共識，讓大家行為一致，形成一個文化，形成一種力量。“塑造企業文化在順境比較容易，考驗企業文化卻是企業處在困境的時候和處在沒人監督的時候，而恰恰是在這些時候，才正是企業文化體現其價值的地方”，施振榮説。
2． 讓價值觀體現在工作績效上
任何精神層面的東西，如果不體現在物質層面上，是不可能讓人們折服的。要員工信奉共同價值觀，必然就要讓他們相信這樣的價值觀是能夠給他們帶來績效的，無論是在薪酬上或者是個人發展空間上，必須有一個體現的載體。所以要有意識地向員工表明新的戰略變革是如何幫助他們提高工作績效，從而使他們對戰略變革的作用產生與價值觀的聯繫從而願意去堅持這種價值觀。
3． 清除變革途中的障礙
戰略變革開始往往讓組織成員在觀念上無所適從，文化慣性使他們懷疑變革的真實性，既有利益者更加會在非正式場合散播變革的不利因素。如何讓變革的決心深入人心，讓創新價值觀成為堅定不移的價值取向，是這場變革的關鍵。標杆效應，是讓成員迅速適應變革的有效方法，讓反對和不支持戰略變革的人離開團隊，獎勵在戰略變革中有示範效應的員工，是使員工清楚何者是對，何者是錯的捷徑。變革是需要付出成本的，解僱不適合戰略變革的成員，本身就是一種價值觀取向的標杆，形成主流文化，堅決清除變革途中的障礙，是向組織成員宣示這場變革的決心的最好途徑。
現在我們來具體看看宏基是怎麼做的。2000年PC市場產量供過於求，激烈的市場競爭造成惡性殺價，個人計算機的毛利不斷下滑，同時因為網絡時代來臨，客户對新的網絡應用工具卻有相對強大的潛在需求，過去的產品和營運模式已無法保證宏基在新的市場競爭中獲勝，宏基面臨着戰略變革。2000年12月，宏基董事長施振榮正式宣佈變革計劃，將代工事業（偉創資通）與品牌事業（宏基計算機）營運切分開，各自專心服務不同的目標客户，並強調宏基變革的三大重點：簡化、專注及前瞻。為配合戰略變革，宏基進行了文化變革工程。為了使新的價值觀能傳遞到每個員工身上，經過領導團隊的研討，確立了“績效導向、顧客導向、執行力”三個文化轉型方向重點，並採取系統的佈局，全面推廣創新的價值觀。
重審既有價值觀，尋找出障礙組織文化重塑的原因：管理制度不夠績效導向與透明化，或是主管本身的管理風格及行為在影響員工行為與心態。
在方法上，他們設計了四個階段的動作，第一個階段是裁員警示，2001年8月在繼1991年後第一次進行裁員，由此向員工宣示變革決心，建立危機意識。第二階段，簡化工作流程，鼓勵員工在自己的工作崗位上提出合理化建議，精簡工作流程。第三個階段，加強績效考核與目標執行，利用KPI（關鍵績效指標），對員工的工作進行考核，一方面讓員工對公司的年度目標有貢獻，另一方面也讓員工對自己效率有評價準則。第四個階段，提升主管管理能力，一線經理人是傳播企業價值觀的核心，他們對價值觀的認同與理解，是決定核心價值觀能否由上至下進行傳導的中堅。宏基為了讓所有主管都知道，為部屬制定目標、賦能授權以及領導變革是主管的人才管理基本責任。為此設計了兩天課程，做“主客管理能力問卷”調查，針對分數不理想的再進行改善。