使命Mission聚焦客户關注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務，持續為客户創造最大價值。
戰略Strategy
為客户服務是華為存在的唯一理由；客户需求是華為發展的原動力。
質量好、服務好、運作成本低，優先滿足客户需求，提升客户競爭力和盈利能力。
持續管理變革，實現高效的流程化運作，確保端到端的優質交付。
與友商共同發展，既是競爭對手，也是合作伙伴，共同創造良好的生存空間，共享價值鏈的利益。
華為公司的核心價值觀
編者按：4月28日，中共廣東省委中心組舉行“廣東學習論壇”第十六期報告會，邀請深圳華為公司有關領導作了“華為公司的核心價值觀”的專題報告。廣東省委中心組將報告整理成文字稿在南方網理論頻道中心組學習板塊發佈，供學習參考。
（本文由廣東省委中心組根據錄音整理，未經本人審閲）
華為公司的核心價值觀藴涵着華為公司的願景、使命和戰略。華為公司的願景是豐富人們的溝通和生活。使命是聚焦客户關注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務，持續為客户創造最大價值。戰略是四個方面：
1、為客户服務是華為存在的惟一理由；客户需求是華為發展的原動力。
2、質量好、服務好、運作成本低，優先滿足客户需求，提升客户競爭力和盈利能力。
3、持續管理變革，實現高效的流程化運作，確保端到端的優質交付。
4、與友商共同發展，既是競爭對手，也是合作伙伴，共同創造良好的生存空間，共享價值鏈的利益。
下面圍繞華為公司的願景、使命和戰略，講講華為公司是怎樣認識到這些問題的，以及華為是如何圍繞願景、使命和戰略對內對外進行管理和服務的。
華為的願景
在車輪發明前，人們主要靠步行進行交流，靠聲音進行轉播，那時候談不上什麼經濟。在車輪發明後，人們學會利用車和馬進行交流，誕生了方圓五、六十公里的小區域經濟，產生了小農經濟的集市貿易，使封建成為可能。在火車、輪船發明後，產生了工業經濟，由於金融的載體作用以及產品的遠距離運輸，使資本主義成為可能。在航空器發明後，工業經濟加速發展，到上世紀70年代末達到了高峯。那時的經濟是以核心製造為中心的工業經濟，經濟的附加值主要在產品的製造上。那時，日本、德國的經濟達到了頂峯。後來由於處理器（CPU）的發明，計算機開始普及，又由於光傳輸的發明與使用，形成了網絡。由於網絡及管理軟件的應用，使製造可以被剝離，並轉移到低成本的國家，而且製造不再有高的利潤。發達國家正在從工業化走向去工業化，從而導致核心製造時代結束。上世紀九十年代，日本、德國開始衰落，美國開始強盛。這時主要附加值的利潤產生在銷售網絡的構造中，銷售網絡的核心就是產品的研發與IPR（專利）。因此，未來的企業之爭、國家之爭就是IPR之爭，沒有核心IPR的國家，永遠不會成為工業強國。
由於製造可以被剝離出來，銷售與服務可以貼近市場，它們之間的關聯可以通過網絡來進行，經濟的全球化不可避免。華為的願景就是不斷通過自己的存在，來豐富人們的溝通、生活與經濟發展，這也是華為公司作為一個企業存在的社會價值。我們可以達到豐富人們的溝通和生活，也能夠不斷促進經濟的全球化發展。華為自身也不可能迴避全球化，也不可能有尋求保護的狹隘的民族主義心態。因此，華為從一開始創建就呈全開放的心態。在與西方公司的競爭中，華為學會了競爭，學會了技術與管理的進步。因此，只有破除了狹隘的民族自尊心才是國際化，只有破除了狹隘的華為自豪感才是職業化，只有破除了狹隘的品牌意識才是成熟化。當然網絡也會對國家產生負面影響，主要是意識形態方面。這些破壞與影響不可能通過技術手段來控制，主要靠法律，以及人們的自律。例如，互聯網促進了技術的交流與進步，但也可能摧毀一個國家的正確價值觀。羅馬俱樂部的一份報告指出，未來能夠顛覆這個世界秩序的，只有互聯網。美國的一份報告中指出，未來20年有可能摧毀美國國家價值觀的只有互聯網。
以上是我們對願景的理解。我們在願景部分最主要是講豐富人們的溝通與生活，其實這裏面也是講未來網絡對這個世界的作用。網絡的存在使得經濟全球化是不可避免的，不僅對於我們華為是不可避免的，實際上是世界所有國家都不可避免的。因此，這個時候希望封閉起來不要走全球化的道路，實際上是錯的。這個時候必須勇敢地面對全球化，發揮自己國家的優勢，為自己爭取更多的機會。經濟全球化的核心是什麼？過去的經濟競爭的核心是戰爭；上世紀70年代、80年代是工業製造，是關税、許可證及配額貿易。這個時代是什麼呢？由於網絡的發明，市場和製造相分離，這個世界最重要的市場手段是IPR，沒有核心IPR的公司在國際市場上，被法律排斥。承擔製造的企業是不能隨意賣出產品的，這就是IPR之爭。台灣工廠靠代工，主要靠大規模地生產、大規模的採購，降低了採購成本，降低了製造成本，他們獲得的利潤大概毛利只有百分之三到百分之五左右；由於高科技IPR，使產品的毛利有可能達到百分之四五十或百分之五六十。因此將來的市場競爭就是IPR之爭，就是未來的企業之爭。所以將來沒有核心IPR的國家，永遠不會成為工業強國。我們國家提出要自主創新，要用法律保護自主知識產權，這個口號是對的。但是我們太急功近利，也會喪失我們的競爭空間。
現在講一講專利。華為公司有五千多項專利，現在每一天我們產生三項專利，但是我們還沒有一項是基本專利，只有少量幾項應用型的準基本專利，而不是理論型的基礎專利。理論基礎型的基本專利，是發明、是創造一項技術的基礎，應用型的基本專利就是改進了這項發明的應用。這些基本專利決定了企業在市場上的基本地位，沒有得到專利擁有者的許可，在國際市場的銷售就違法。但這些專利擁有者也可能以公平的方式授予你許可，也可能以非常不公平的方式，你也不可能獲得。因此如果你沒有擁有基本專利，在市場上你就沒有地位。基本專利的形成是冰凍三尺，非一日之寒。即使應用型的基本專利的成長過程也至少需要7-8年。因此，一項應用型基本專利從形成到產生價值大約需要7－10年。我們有兩項到三項準基本專利，在幾年前申請的，還有兩年左右以後才開始生效，所以專利形成的時間是很漫長的。而理論型的技術專利需要的時間更長，一般需要二三十年左右。例如，一項基本專利的形成過程：有先知、先覺者認識到一個真理，開始人們並不能很快地完全理解這些真知灼見，從事這種發明的人常常不為人們所重視，有時反被人們認為他們瘋瘋癲癲的，以致發明者常常窮困潦倒。真理有時掌握在少數人手裏，但這些少數人是非常痛苦的。經過若干年，有一些志同道合者，開始理解這項發明的理論意義，在相關理論上作出研究，形成一個發明族，這時又產生若干基本專利（基本專利與基本專利還有價值不同）。這個時間一般少則過去了8－10年，多則上百年，然後，大量的工程理論研究者開始進行實用性探討，找到了理論與技術的相關關係，為產生技術產品打下了技術理論基礎。這時才廣泛地引起人們的注意，開始工業化的開發。到人們得到實用的產品少則經過20－30年。例如：基因理論的發明者孟德爾、摩爾根就是這樣。基因理論提出後，沉睡了一百多年，突然有人發現了這個理論，喧譁了一陣後，又不知有什麼作用，又沉寂了數十年，然後才得到發展。當代基因理論對遺傳的影響，當我們真正搞明白了這項理論對經濟的作用，它將不亞於50多年前，巴丁發明了半導體三級管對電子工業的影響。又例如：中國科學院的吳仲華在五十年代發現了葉輪三元流動理論，西方國家利用這個理論發明了噴氣渦輪風扇發動機。鄧小平同志七十年代到英國引進羅爾斯。羅伊斯發動機生產的時候，英國向我國轉讓了此項技術。鄧小平同志感謝英國對中國的支持，結果英國的科學家全都站起來向中國致敬，因為這項技術的發明者是中國人。小平同志回來找到這個人，才知道這個人在“五七幹校”養豬。這個理論來自中國，但我們並沒有重視申請專利。如果申請專利的話，我們中國在航空發動機方面就有了一席之地。還有，1958年，我們上海郵電一所就提出了蜂窩無線通訊，就是現在所有無線移動通訊技術基礎的基礎，也沒有申請專利。因為那時連收音機都沒有普及，誰會理解這項發明的巨大意義，想到這個東西今天會普及到全世界。所以，我們國家科技要走向繁榮，必須理解一下不被人理解的專家和科學家。今天，在大學裏，專家、教授們做着別人看來沒什麼效益的事情，如果我們能夠給他們30萬、50萬支持一下，一百年以後説不定就是中國最大的福祉。我們主張國家撥款不要向企業傾斜，多給那些基礎研究所和大學，我們搞應用科學的人要依靠自己賺錢來養活自己。基礎研究是國家的財富，基礎研究的成果是國家的，每一個企業都能享受理論的陽光普照。現在我國黨和政府非常重視農村的中、國小教育，二、三十年後會造成我國人才在數量上的優勢，強大的科技後備大軍，就能成為國家的支柱。我們也要寬容那些不能全面發展的學生，説不定那裏面也有凡高、貝多芬……
全球化是不可避免的，我們要勇敢地開放自己，不要把自己封閉起來，要積極與西方競爭，在競爭中學會管理。十多年來我們從來沒有提過我們是民族的工業，因為我們必須是全球化的。如果我們把門關起來，靠保護自己生存，一旦開放，我們將一觸即潰；同時我們努力用自己的產品支持全球化的實現。
華為的使命
十年以前，華為就提出：華為的追求是實現客户的夢想。歷史證明，這已成為華為人共同的使命。以客户需求為導向，保護客户的投資，降低客户的Capex和Opex，提高了客户競爭力和盈利能力。至今全球有超過1.5億電話用户採用華為的設備。我們看到，正是由於華為的存在，豐富了人們的溝通和生活。今天，華為形成了無線、固定網絡、業務軟件、傳輸、數據、終端等完善的產品及解決方案，給客户提供端到端的解決方案及服務。全球有700多個運營商選擇華為作為合作伙伴，華為和客户將共同面對未來的需求和挑戰。
華為的戰略
為客户服務是華為存在的惟一理由；客户需求是華為發展的原動力
1.真正認識到為客户服務是華為存在的惟一理由。
從企業活下去的根本來看，企業要有利潤，但利潤只能從客户那裏來。華為的生存本身是靠滿足客户需求，提供客户所需的產品和服務並獲得合理的回報來支撐；員工是要給工資的，股東是要給回報的，天底下惟一給華為錢的，只有客户。我們不為客户服務，還能為誰服務？客户是我們生存的惟一理由！既然決定企業生死存亡的是客户，提供企業生存價值的是客户，企業就必須為客户服務。現代企業競爭已不是單個企業與單個企業的競爭，而是一條供應鏈與供應鏈的競爭。企業的供應鏈就是一條生態鏈，客户、合作者、供應商、製造商命運在一條船上。只有加強合作，關注客户、合作者的利益，追求多贏，企業才能活得長久。因為，只有幫助客户實現他們的利益，華為才能在利益鏈條上找到華為的位置。只有真正瞭解客户需求，瞭解客户的壓力與挑戰，併為其提升競爭力提供滿意的服務，客户才能與你的企業長期共同成長與合作，你才能活得更久。所以需要聚焦客户關注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通信解決方案及服務。
2 真正認識到客户需求是華為發展的原動力。
我們處在一個信息產品過剩的時代，這與物質社會的規律不一致。人們對物質的需求與慾望是無限的，而資源是有限的。而信息恰好反過來，人們對信息的需求是有限的（人要睡覺，人口不能無限地增長……），而製造信息產品的資源是無限的。我們不能無限地拔高人們對物質的需要，因為資源滿足不了。我們也沒有能力無限地刺激信息的需求，因為人還要睡覺。技術創新到今天，很多人都已經傷痕累累了，為什麼？由於互聯網及芯片的巨大進步，促進了人們思維的進步，使人大腦的等效當量成千倍地增長。美國只有兩億人口，但是美國卻相當於有4000億個大腦。這些大腦一起運作，產生新的技術、新的知識和新的文化，它會大大超越人類真實需求。因為人類的需求是隨生理和心理進步而進步的，人的生理和心理進步是緩慢的。因此過去一味像崇拜宗教一樣崇拜技術，導致了很多公司全面破產。技術在哪一個階段是最有效、最有作用呢？我們就是要去看清客户的需求，客户需要什麼我們就做什麼。賣得出去的東西，或略略搶先一點點市場的產品，才是客户的真正技術需求。超前太多的技術，當然也是人類的瑰寶，但必須犧牲自己來完成。IT泡沫破滅的浪潮使世界損失了廿萬億美元的財富。從統計分析可以得出，幾乎100%的公司並不是技術不先進而死掉的，而是技術先進到別人還沒有對它完全認識與認可，以至沒有人來買，產品賣不出去卻消耗了大量的人力、物力、財力，喪失了競爭力。許多領導世界潮流的技術，雖然是萬米賽跑的領跑者，卻不一定是贏家，反而為“清洗鹽鹼地”和推廣新技術而付出大量的成本。但是企業沒有先進技術也不行。華為的觀點是，在產品技術創新上，華為要保持技術領先，但只能是領先競爭對手半步，領先三步就會成為“先烈”，明確將技術導向戰略轉為客户需求導向戰略。通過對客户需求的分析，提出解決方案，以這些解決方案引導開發出低成本、高增值的產品。盲目地在技術上引導創新世界新潮流，是要成為“先烈”的。為此，華為一再強調產品的發展路標是客户需求導向。以客户的需求為目標，以新的技術手段去實現客户的需求，技術只是一個工具。新技術一定是能促進質量好、服務好、成本低，非此是沒有商業意義的。世界將來不會缺少高科技，缺少的是自然資源，這也許會成為真理。好幾次在貝爾實驗室交流的時候，他們問我華為為什麼能成功。我説我們理解了中國的客户需求，我借用了中國古時候婆婆給媳婦説的一句話，“新三年，舊三年，縫縫補補又三年”來説明華為對技術與產品的看法。我們認為客户一般都是希望在已安裝的設備上進一步改進功能，而不會因新技術的出現而拋棄現在的設備重建一個網。因此，當IT泡沫瘋狂的時候，全球的主要通信設備製造廠家放棄了對現有的交換機的研究開發，而全面轉入了未來的下一代NGN交換機研究時，我公司仍然繼續對傳統交換機的研究投入不動搖。不幸的是全世界的運營商在IT泡沫破滅後，都是與中國電信的觀點一致，不再盲目追求新技術，而更多地考慮網絡的優化與建設成本，結果我公司在傳統交換機供應量上，成了世界第一。西方泡沫經濟破滅後，西方公司又開始動搖了他們推崇的下一代NGN交換機，不知道世界下一步的潮流走向，有兩年產生了前進的迷茫。又由於財務狀況不好又開始大量裁員，以致精力顧不過來，我們卻堅信NGN一定會取代傳統的交換機的，只不過這是一個漫長的過程，在NGN上也一直加大投入往前衝，下一代交換機我們又趕上他們，進入了世界前列。傳統交換機我司佔世界總量的百分之十六，但下一代有可能就佔世界總量的百分之二十八。這就是我們真正理解的客户需求，把客户需求看作真理，然後在世界市場上得到很好的結果。當時我們認為，不發達國家一定會走這條道路的。今天，發達國家也在走這樣的路。
同時，我們反對盲目創新。我們公司以前也是盲目創新的公司，也是非常崇拜技術的公司，我們從來不管客户需求，研究出好東西就反覆給客户介紹，客户説的話根本聽不進去，所以在NGN交換機上，犯了主觀主義的嚴重錯誤，曾在中國市場上被趕出局。後來，我們認識到自己錯了，及時調整追趕，現在已經追趕上了，在國內外得到了大量使用，在中國重新獲得了機會，中國移動、中國電信、中國網通……都接納了我們，例如中國移動的T網全部是我們承建的，也是世界上最大的NGN網。盲目創新導致了很多西方公司的快速死亡。
高端的DWDM我們處在世界先進或領先位置。我們的光傳輸技術在四千六百多公里長的中間不需要電中繼，世界最長的一個光環網也是我們公司提供的，在俄羅斯一萬八千公里，其實這個技術是我們從美國花了四百萬美金買的。在泡沫經濟破滅後，西方一些公司破產時，很多新技術捨不得丟掉，他們不希望自己的發明煙消塵散，希望後人能夠接着研究成功，我們參加拍賣，用投資者原投資不到1%的價格買到。我們想説明的是，技術並不像有些人那麼認為是萬能的，而是客户資源才是十分重要的。我們認為市場最重要，只要我們順應了客户需求，就會成功。如果沒有資源和市場，自己説得再好是沒有用的。因此，為客户服務是華為存在的惟一理由，這要發自幾萬員工的內心，落實在行動上，而不是一句口號。
3 基於客户需求導向的組織、流程、制度及企業文化建設、人力資源和幹部管理。
客户購買產品，一般都很關注以下五個方面：產品質量高、可靠穩定；技術領先，滿足需求；及時有效和高質量的售後服務；產品的可持續發展、技術的可持續發展和公司的可持續發展；產品功能強大，能滿足需要且價格有競爭力。任何公司有可能很容易做到其中的一條，但要同時做到五條不容易。我們華為緊緊圍繞着客户關注的五個方面的內容，將這五條內容滲透到公司的各個方面。
（1）、基於客户需求導向的組織建設。為使董事會及經營管理團隊（EMT）能帶領全公司實現“為客户提供服務”的目標，在經營管理團隊專門設有戰略與客户常務委員會，該委員會主要承擔務虛工作，通過務虛撥正公司的工作方向，董事會及管理團隊在方向上達成共識，然後授權管理團隊通過行政部門去決策。該委員會為EMT履行其在戰略與客户方面的職責提供決策支撐，並幫助EMT確保客户需求驅動公司的整體戰略及其實施。
在公司的行政組織結構中，建立了戰略與Marketing體系，專注於客户需求的理解、分析，並基於客户需求確定產品投資計劃和開發計劃，以確保客户需求來驅動華為公司戰略的實施。
在各產品線、各地區部建立Marketing組織，貼近客户傾聽客户需求，確保客户需求能快速地反饋到公司並放入到產品的開發路標中。同時，明確貼近客户的組織是公司的“領導階級”，是推動公司流程優化與組織改進的原動力。
華為的設備用到哪裏，就把服務機構建到哪裏，貼近客户提供優質服務。在中國三十多個省市和三百多個地級市都建有我們的服務機構，我們可以瞭解到客户的需求，我們可以做出快速的反應，同時也可以聽到客户對設備運用和使用等各個方面的一些具體的意見。現在，全球九十多個國家分別建有這種機構，整天與客户在一起，能夠知道客户需要什麼，以及在設備使用過程中有什麼問題，有什麼新的改進，都可以及時反饋到公司。
（2）、基於客户需求導向的產品投資決策和產品開發決策。華為的投資決策是建立在對客户多渠道收集的大量市場需求的去粗取精、去偽存真、由此及彼、由表及裏的分析理解基礎上的，並以此來確定是否投資及投資的節奏。已立項的產品在開發過程的各階段，要基於客户需求來決定是否繼續開發或停止或加快或放緩。
（3）、在產品開發過程中構築客户關注的質量、成本、可服務性、可用性及可製造性。任何產品一立項就成立由市場、開發、服務、製造、財務、採購、質量人員組成的團隊（PDT），對產品整個開發過程進行管理和 決策，確保產品一推到市場就滿足客户需求，通過服務、製造、財務、採購等流程後端部門的提前加入，在產品設計階段，就充分考慮和體現了可安裝、可維護、可製造的需求，以及成本和投資回報。並且產品一旦推出市場，全流程各環節都做好了準備，擺脱了開發部門開發產品，銷售部門銷售產品，製造部門生產產品，服務部門安裝和維護產品的割裂狀況，同時也擺脱了產品推出來後，全流程各環節不知道或沒有準備好的狀況。
（4）、基於客户需求導向的人力資源及幹部管理。客户滿意度是從總裁到各級幹部的重要考核指標之一。外部客户滿意度是委託蓋洛普公司幫助調查的。客户需求導向和為客户服務藴含在幹部、員工招聘、選拔、培訓教育和考核評價之中，強化對客户服務貢獻的關注，固化幹部、員工選拔培養的素質模型，固化到招聘面試的模板中。我們給每一位剛進公司的員工培訓時都要講《誰殺死了合同》這個案例，因為所有的細節都有可能造成公司的崩潰。我們注重人才選拔，但是名牌大學前幾名的學生不考慮，因為我們不招以自我為中心的學生，他們很難做到以客户為中心。要讓客户找到自己需求得到重視的感覺。現在很多人強調技能，其實比技能更重要的是意志力，比意志力更重要的是品德，比品德更重要的是胸懷，胸懷有多大，天就有多大。
（5）、基於客户需求導向的、高績效的、靜水潛流的企業文化。企業文化表現為企業一系列的基本價值判斷或價值主張，企業文化不是宣傳口號，它必須根植於企業的組織、流程、制度、政策、員工的思維模式和行為模式之中。多年來華為一直強調：資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。一切工業產品都是人類智慧創造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦…… 精神是可以轉化為物質的，物質文明有利於鞏固精神文明。我們堅持以精神文明促進物質文明的方針。這裏的文化，不僅包含了知識、技術、管理、情操…… 也包含了一切促進生產力發展的無形因素。華為文化承載了華為的核心價值觀，使得華為的客户需求導向的戰略能夠層層分解並融入到所有員工的每項工作之中。不斷強化“為客户服務是華為生存的惟一理由”，提升了員工的客户服務意識，並深入人心。通過強化以責任結果為導向的價值評價體系和良好的激勵機制，使得我們所有的目標都以客户需求為導向，通過一系列的流程化的組織結構和規範化的操作規程來保證滿足客户需求。由此形成了靜水潛流的基於客户導向的高績效企業文化。華為文化的特徵就是服務文化，全心全意為客户服務的文化。
華為是一個功利組織，我們一切都是圍繞商業利益的。因為只有服務才能換來商業利益。服務的涵義是很廣的，不僅僅指售後服務，從產品的研究、生產到產品生命終結前的優化升級，員工的思想意識、家庭生活等。我們要以服務來定隊伍建設的宗旨。我們只有用優良的服務去爭取用户的信任，從而創造了資源，這種信任的力量是無窮的，是我們取之不盡、用之不完的源泉。因此，服務貫穿於我們公司及個人生命的始終。
質量好、服務好、運作成本低，優先滿足客户需求，提升客户競爭力和盈利能力
1 真正認識到“質量好、服務好、運作成本低，優先滿足客户需求”是提升客户效力和盈利能力的關鍵，也是華為的生存辦法。
華為所處的通信行業屬於投資類市場，客户購買通信網絡設備往往要使用10-20年，而不像消費品一樣使用年限較短。因此，客户購買設備時首先是選擇夥伴，而不是設備，因為他們知道，一旦雙方合作，就需在一個相當長時間內共同為消費者提供服務。因此，客户選擇的合作伙伴不但要具有領先的技術水平，高度穩定可靠的產品，能快速響應其發展需求，而且還要服務好，這個企業有長遠生存下去的可能。如果達不到前面幾個條件，就是送給客户，客户也不要。客户的要求就是質量好、服務好、價格低，且要快速響應需求，這就是客户樸素的價值觀，這也決定了華為的價值觀。但是質量好、服務好、快速響應客户需求往往意味着高成本，意味着高價格，客户又不能接受高價格，所以華為必須做到質量好、服務好、價格低，優先滿足客户需求，才能達到和符合客户要求，才能生存下去。當然，價格低就意味着只有做到內部運作成本低一條路，不僅在各個運作環節尋找優化。而且在人的工資薪酬上，要理智合理地控制，不然客户是不會接受你的員工的舒適的工作與生活，以及員工的高工資高成本，凌駕在他們頭上。另一方面，客户只有獲得質量好、服務好、價格低的產品和解決方案，同時合作伙伴又能快速響應其需求，才能提升其競爭力和盈利能力。
2 華為如何提升客户競爭力和盈利能力。
我們來看一下AlS案例。1998年，我們公司和AIS合作時，AIS還是泰國一個小的移動運營商。通過華為公司快速響應AIS的需求，並提供質量好、服務好的產品和解決方案，使AIS一躍成為泰國最大的運營商，併成為泰國股市市值最大的公司。1999年6月，AIS和DTAC同時推出了預付費業務。華為公司為AIS提供產品、解決方案及服務，先後8次對設備進行建設和擴容，幫助AIS把競爭對手遠遠地甩在了後面。華為在6O天內完成了設備的安裝和測試，快速滿足了AIS的需求，比起業界平均週期大大縮短，有力幫助了AIS領先對手快速搶佔市場，構築了競爭力。華為專門為AIS開發的高達8O項的業務特性（AIS在發展過程的新需求），有效地提升了ARPU值，提高了盈利能力和競爭力。
持續管理變革，實現高效的流程化運作，確保端到端的優質交付
1 為什麼要持續管理變革。
要達到質量好、服務好、運作成本低，優先滿足客户需求的目標，就必須進行持續的管理變革；持續管理變革的目標就是實現高效的流程化運作，確保端到端的優質交付。只有持續管理變革，才能真正構築端到端的流程，才能真正職業化、國際化，才能達到業界運作水平最佳，才能實現運作成本低。端到端流程是指從客户需求端出發，到滿足客户需求端去，提供端到端服務，端到端的輸入端是市場，輸出端也是市場。這個端到端必須非常快捷，非常有效，中間沒有水庫，沒有三峽，流程很順暢。如果達到這麼快速的服務，降低了人工成本，降低了財務成本，降低了管理成本，也就是降低了運作成本。其實，端到端的改革就是進行內部最簡單的最科學的管理體系的改革，形成一支最精簡的隊伍。
華為公司是一個包括核心製造在內的高技術企業，最主要的包括研發、銷售和核心製造。這些領域的組織結構，只能依靠客户需求的拉動，實行全流程貫通，提供端到端的服務。即從客户端再到客户端。因此高效的流程必須有組織支撐，必須建立流程化的組織。建立流程化的組織，企業就可以提高單位生產效率，減掉了多餘的組織，減少了中間層。如果減掉一級組織或每一層都減少一批人，我們的成本下降很快。規範化的格式與標準化的過程，是提高速度與減少人力的基礎。同時，使每一位管理者的管理範圍與內容更加擴大。信息越來越方便、準確、快捷，管理的層次就越來越少，維持這些層級管理的人員就會越來越少，成本就下降了。
我們持續進行管理變革，就是要建立一系列以客户為中心、以生存為底線的管理體系，就是在擺脱企業對個人的依賴，使要做的事，從輸入到輸出，直接地端到端，簡潔並控制有效地連通，儘可能地減少層級，使成本最低，效率最高。要把可以規範化的管理都變成扳道岔，使崗位操作標準化、制度化、簡單化。就像一條龍一樣，不管龍頭如何舞動，其身軀內部所有關節的相互關係都不會改變，龍頭就如營銷，它不斷地追尋客户需求，身體就隨龍頭不斷擺動，因為身體內部所有的相互關係都不變化，使得管理簡單、高效、成本低。按流程來確定責任、權利，以及角色設計，逐步淡化功能組織的權威，組織的運作更多的不是依賴於企業家個人的決策。管理就像長江一樣，我們修好堤壩讓水在裏面自由流，管它晚上流，白天流。晚上我睡覺，但水還自動流。水流到海里面，蒸發成空氣，雪落在喜馬拉雅山，又化成水，流到長江，長江又流到海，海水又蒸發。這樣循環搞多了以後，它就忘了一個還在岸上喊“逝者如斯夫”的人，一個“聖者”。它忘了這個聖者，只管自己流。這個“聖者”是誰？就是企業家。企業家在這個企業沒有太大作用的時候就是這個企業最有生命的時候。所以當企業家還具有很高威望，大家都很崇敬他的時候，就是企業最沒有希望，最危險的時候。所以我們認為華為的宏觀商業模式，就是產品發展的路標是客户需求導向，企業管理的目標是流程化組織建設。同時，牢記客户是企業之魂，是企業的真正領導者。
上述這些管理的方法論是看似無生命實則有生命的東西。它的無生命體現在管理者會離開，會死亡，而管理體系會代代相傳；它的有生命則在於隨着我們一代一代奮鬥者生命的終結，管理體系會一代一代越來越成熟，因為每一代管理者都在給我們的體系添磚加瓦。每個企業都有自己的魂，企業的魂就是客户。當企業家在企業地位淡化的時候，企業才是比較穩定的。
2、持續管理變革的基本原則
引進世界領先企業的先進管理體系，堅持“先僵化，後優化，再固化”的原則，堅持“小改進，大獎勵；大建議，只鼓勵”的原則，持續地推行管理變革。我們一定要真正理解人家上百年積累的經驗，一定要先搞明白人家的整體管理框架，為什麼是這樣的體系。剛才知道一點點，就發表議論，其實就是干擾了向別人學習。曾經有一個偉大的企業家説過他成功的經驗，就是聆聽。我們公司有許多小聰明，常譁眾取寵，一知半解就提些意見，我們把他們趕出了變革管理小組，我們用7－8年時間聽IBM顧問怎麼説，成功地引進了他們的先進管理。“小改進，大獎勵；大建議，只鼓勵”其實就是反對那些空頭的建議，沒有本職的實踐經驗，沒有很深的學習內涵，怎麼可能提得出真正的大建議呢，是不可能的。因此，我們強調員工要做實。同時，我們有一個管理優化報，是自由地可以發表您的意見的，因此，組織上是不聽取員工大建議的。整個組織行為是引導做實的。堅持改進、改良和改善，反對大刀闊斧，反對急躁冒進，因為牽一髮而動全身，隨意的改進就是高成本。提倡循序漸進，提倡繼承與發揚，提倡改良。任何一個新的主管上任的時候，他不能大幅度地推翻前任的管理，他的變革超過一定的限度時，他會被彈劾。我們對企業創新進行有效管理，堅持持續地提高人均效益，構建高績效的企業文化。
3 持續進行管理變革
從1998年起，華為系統地引入世界級管理諮詢公司的管理經驗，在集成產品開發（IPD）、集成供應鏈（ISC）、人力資源管理、財務管理、質量控制等諸多方面，華為與IBM、Hay Group、Mercer、PwC、FhG等公司展開了深入合作，全面構築客户需求驅動的組織流程和管理體系。華為與IBM、Hay、Mercer、PwC、德勤、FhG、蓋洛普、NFO-TNS、Oracle等公司合作，引入先進的管理理念和方法論，從業務流程、組織、品質控制、人力資源、財務客户滿意度等六個方面進行了系統變革，把公司業務管理體系聚焦到創造客户價值這個核心上，經過不斷改進，華為的管理已與國際接軌，不僅承受了公司業務持續高速增長的考驗，而且贏得了海內外客户及全球合作伙伴普遍認可，有效支撐了公司全球化戰略。
（1）、流程管理變革及企業信息化建設。沿着客户價值創造鏈梳理，打通端到端的流程。並將這些經過檢驗並穩定運行的流程固化到企業信息化系統中，並使這些流程管理電子化，同時將他們運行的數據固定到數據庫中，實現從客户端（需求）到客户端（供應）最簡潔、最規範、最不情緒化的控制有效地連通，擺脱了對人的依賴。1997年，IBM對華為當時的管理現狀進行了全面診斷：缺乏準確、前瞻的客户需求關注，反覆做無用功，浪費資源，造成高成本；沒有跨部門的結構化流程，各部門都有自己的流程，但部門流程之間是靠人工銜接，運作過程割裂；組織上存在本位主義，部門牆，各自為政，造成內耗；專業技能不足，作業不規範，依賴英雄，這些英雄的成功難以複製；項目計劃無效，項目實施混亂，無變更控制，版本氾濫。通過八年的探索和實踐，公司以客户需求為導向，構築了流程框架，實現高效的流程化運作，確保端到端的優質交付。
剛才有人提出問題説：華為對管理是成功的，積累了很多寶貴的經驗，企業與地方黨委的經濟管理、社會管理、財政管理和幹部人事管理經管有什麼不同，有什麼相同之處。其實我們兩者的管理是完全不一樣的，政府是環境的維護者和創造者，而我們是一個項目的執行者。政府從均衡、穩定、司法公正、公平競爭等一系列法規的制定、執行中，創造一個好的投資環境，從教育、衞生、治安、信仰等一系列作為，為良好環境持續不斷輸入血液，從而促使經濟組織去創造價值，否則就不能發展。國外一位著名的政治經濟學家説過，政府的責任是維護國家安全、司法公正和進行社會管理，從事一些任何人都不想做的事業，以及幫助不能自己管理自己的人。政府是一個環境的創造者，也是一個環境的監督者。我認為政府主要是加強監控，就是説，你違反了這個穩定的社會秩序，我就要打擊你，管你是好企業還是壞企業，是大企業還是小企業，從而使社會自律能力增強。而企業的價值觀是不同的，因為面對眾多的競爭對手，以及客户的挑剔，他不得不重視效率，在重視效率的時候，難免行為與政府相反，例如它辭退後進員工，把矛盾交給了社會。例如它千方百計謀求市場壟斷，破壞了政府的公平遊戲規則。不講效率的企業必然會死亡的。這就是政府與企業的悖論，相反相成的對立統一體。政府是一個無為政府，同時，政府也是一個有為政府，無為政府重在對環境的改造，有為政府重在對區域目標的發展協調管理。政府在重大問題上還是應該有很大牽引力量的，我不主張完全無為，也不主張完全有為，我主張是無為和有為之間都應該有交替。廣東現在處於最優秀的發展環境中，因為現在世界上很多外資企業都在廣東進行大規模投資。我們不要總是強調這是我的兒子，那是外面來的，未來的產業發展，就是大進大出，兩頭在外，在廣東的企業實際上就是廣東的兒子，都要一樣公平對待。現在最重要的就是要創造良好的環境，當前最重要的環境就是教育環境、醫療環境和治安環境等一系列環境，這些環境對企業發展來説應該是至關重要的。另外，我認為政府還要繼續精簡幹部隊伍，提升政府的執政能力和競爭能力。相反政府做項目，企業來搞環境是不行的。政府做項目會缺少效率的考核，容易引發無效和過熱，企業來做環境，容易引發欺行霸市等一系列不法行為，從而使經濟不能持續發展。
講到企業的信息化，很多人認為企業的信息化就是辦公自動化，很多企業提出來一兩年就把企業信息化目標搞完。但從我們這麼多年企業信息化理解來看，這只是九牛一毛，差得很遠。主要是企業管理的商業模型數學化難於歸納完成，一個企業的信息化，它應該包含把企業所有管理成熟的流程制度根植於數據庫裏面，根植於IT網絡裏面，使任何行政業務處理都能夠通過企業信息化系統來支持。經過數年的努力，我們已經建立一個面向全球的企業信息化系統，90%以上的行政和業務都可以在這信息化系統裏面完成。建立信息化的阻力來自內部，因為信息化後領導就沒權了，權都到扳道岔的人手裏去了。扳道岔的人也不能為所欲為，他受到制度的監控。同時我們裁減了2000箇中層崗位，很多變革者變革完成後就沒有崗位了。
現在，我們在全球所有有機構的地方，我們的IT就支撐到那裏，而且我們所有的員工都能享受到這個系統的服務，這是我們建立的一個企業信息化網絡。也就是説，我們現在幾乎所有的行政和業務運作基本流程都能夠實時完成溝通、信息共享、業務審批和跨部門協調，不受地理位置和業務流程環節的限制。分佈在各國家地域的14000名研發人員，可進行7×24小時全球同步研發和知識共享；在全球辦公或出差的員工，任何時間任何地點，可使用網上報銷系統，在7天內完成費用結算和個人資金週轉；整個公司，在財務管理上實現了制度、流程、編碼和表格的“四統一”，通過在ERP中的財務系統建立了全球財務共享中心，具備在4天內完成財務信息收斂和結賬的能力；華為的客户、合作伙伴和員工，能夠24小時自由安排網上學習和培訓考試，採用網上招聘和網上考評；通過連接每一個辦公區域的一卡通系統，人力資源部可每天對3萬人實現精確的考核管理，準確地把數據納入每月薪酬與福利計算；EPR系統，實現端到端集成的供應鏈，供應鏈管理人員一天就可執行兩次供需與生產計劃運算，以“天”為週期來靈活快速地響應市場變化，客户還可以網上查詢和跟蹤訂單執行狀態；全球的電視電話會議系統，每年節省差旅費3000萬元，並大大增強了時效性；國內第一家通過BS7799信息安全國際認證，建立了主動安全的預防和監控管理機制，華為的知識產權和機密信息逐步得到保護；在客户現場的服務工程師，可以隨時網上調閲客户工程檔案和相關的知識經驗案例，網上發起並從公司總部或各地區部獲得及時的技術與服務協調，孤身前往的工程師不再感到孤立和無助。
與友商共同發展，既是競爭對手，也是合作伙伴，共同創造良好的生存空間，共享價值鏈的利益
1 向拉賓學習，以土地換和平。
我們的友商就是摩托羅拉、阿爾卡特、朗訊、北電、西門子、NEC和愛立信……，我們把競爭對手都稱為友商，我們的溝通合作是很好的。我們要向拉賓學習，以土地換和平，企業之間進行分工合作，優勢互補，幾年來已卓有成效。拉賓是以色列前總理，他提出了以土地換和平的概念。2000年IT泡沫破滅以後，整個通訊行業的發展都趨於理性，市場的增長逐漸平緩，未來幾年年增長不會超過4%，而華為要快速增長，就意味着要從友商手裏奪取份額，這就會直接威脅到友商的生存和發展，就可能在國際市場上到處樹敵，甚至遭到羣起而攻之的處境。所以我們要韜光養晦，要向拉賓學習，以土地換和平，寧願放棄一些市場、一些利益，也要與友商合作，成為夥伴，和友商共同創造良好的生存空間，共享價值鏈的利益。我們已經在好多領域與友商合作做起來，經過五六年的努力，大家已經能接受我們，所以現在國際大公司認為我們越來越趨向於朋友，不斷加強合作會談。如果都認為我們是敵人的話，我們的處境是很困難的。
所以這些年，我們一直在跟國際同行在諸多領域攜手合作，通過合作取得共贏、分享成功，實現“和而不同”，和諧以共生共長，不同以相輔相成，這是東方古代的智慧。華為將建立廣泛的利益共同體，長期合作，相互依存，共同發展。例如，我們跟美國的3COM公司合作成立了合資企業。華為以低端數通技術（佔51%的股份），3COM公司出資1.65億美元（佔49%股份），這樣以來3COM公司就可以把研發中心轉移到中國，實現了成本的降低，而華為則利用了3COM世界級的網絡營銷渠道來銷售華為的數通產品，大幅度地提升我們產品的銷售，2004年銷售額增長100%，這樣就能夠使我們達到優勢互補、互惠雙贏。同時，也為公司的資本運作積累了一些經驗，培養了人才，開創了公司國際化合作新模式。
2 在海外市場拒絕機會主義，不打價格戰。
在海外市場拓展上，我們強調不打價格戰，要與友商共存雙贏，不擾亂市場，以免西方公司羣起而攻之。我們要通過自己的努力，通過提供高質量的產品和優質的服務來獲取客户認可，不能由於我們的一點點銷售來損害整個行業的利潤，我們決不能做市場規則的破壞者。通信行業是一個投資類市場，僅靠短期的機會主義行為是不可能被客户接納的。因此，我們拒絕機會主義，堅持面向目標市場，持之以恆地開拓市場，自始至終地加強我們的營銷網絡、服務網絡及隊伍建設，這樣經過九年的艱苦拓展，屢戰屢敗，屢敗屢戰，終於贏來了今天海外市場的全面進步。
來源：中國企業家