2001年1月，當吉爾茨就任吉列公司董事長兼CEO時，吉列正陷入困境。雖然這家消費品製造商曾經業績輝煌，不僅生產出Mach3剃刀、金霸王電池和Oral-B牙刷等優質產品，“吉列”本身也成為一個卓越品牌，但是，此時的吉列已經連續14個季度虧損，2/3的產品市場份額下降，公司股價在1997-2000年間縮水30%。擁有百年歷史的吉列能否像歷史上數次面臨危機時一樣，最終度過難關呢？
吉爾茨對媒體表示，他要對吉列進行“全面改革”。一些曾經與吉爾茨共事過的人都認為“他最大的挑戰是改造吉列公司的文化”。由於吉爾茨上任時吉列在市場上處於困境，所以，經過一些成本控制和營銷調整，業績取得增長是相對容易的。但是，這些改革僅僅是公司文化和行為的外延部分，如何找到導致吉列公司積弊的主要原因，並修正它或者重構一種與其傳統相適合的企業制度與文化，這才是問題的關鍵。
吉爾茨發現銷售人員沒有每日統計的習慣，只是按季度總結，而各部門的成本控制也非常不力。於是他強行推出評分制度，不僅每個部門每天必須報告數據，還要控制部門的成本，做到“人頭費零增長”。這些做法使老員工難以接受。其實，這項制度之所以引起員工的不適應，主要由於以前吉列實行較為“粗放”的管理方式。翻開吉列公司的歷史就可以發現，在陷入困境之前，它曾經保持了十幾年的高速增長，其股票收益曾高出大盤股指的7倍。在這種風風火火的企業文化下，諸如每日銷售統計、每日報告之類的精細工作自然缺乏嚴格管理。
吉列能夠在十幾年中保持高速增長，併成為一個卓越的企業，其原因之一就是它建立了獨特的經濟指標思考模式，即“從單位部門利潤轉向單位顧客利潤”的思考模式。而吉爾茨的改革恰恰直接推翻了這種模式，思考重點返回到單位部門利潤上。這樣，它就可能觸及吉列多年的核心經營理念。這反映出新舊體系之間是存在明顯衝突的。
在目前的低谷時期內，新體系可能對公司發展更有利；但如果低谷過去了呢？如果大環境變化了，公司需要高速發展，那麼，這種新建體系的保守、嚴謹和精細反而會成為公司發展的阻力。因此，如果目光不能放到10年以上，這樣的改革措施對於吉列就是相當危險的。即使在短期內公司達到盈利，但從長期來看，它能否持續卓越、經久不衰，仍然是個問題。
每一件細微的事情都可能與以前的企業文化相關聯，這就需要認真研究而不是草率行事。約翰·科特在他的新作《變革之心》中指出，變革的引領者不一定需要CEO那樣的權力，他可能僅僅是一名普通的員工。吉列變革的成功與否，不是取決於是吉爾茨還是其他人，而要看他能否找到並團結那些能夠達到公司目標的最合適的人們。