----企業文化是一個很難寫的題目，因為幾乎每個愛想點事的人都各有一套關於企業文化的理論，要想寫得讓大家看了覺得有道理，放棄自己原先的理論，不是一件容易的事。
----先來看企業文化的教科書定義。MIT的施恩（Eegar Schein）1992年的《組織文化和領導力》一書迄今為止是這個話題的權威：文化是一羣人在解決適應環境和內部團結的問題時習得的、成體系的一系列基本預設（Basic assumptions）。這些預設在實踐中卓有成效，所以被認為是正確的，被當作解決問題時正確的感知 、思考和感覺（Perceive, think and feel）的方式教給新成員。他還有一個著名的説明文化的三個層次的睡蓮模型(Waterlily model)——水面上的花和葉是文化的外顯形式，包括組織的架構和各種制度、程序；中間是睡蓮的枝和梗，是各種公開倡導的價值觀，包括使命、目的、行為規範等；最下面是睡蓮的根，是各種視為當然的、下意識的信念、觀念和知覺。簡而言之，企業文化是基於預設的價值觀，這些價值觀產生制度，約束行為。
----企業需要文化的根本原因在於，各種理性控制制度很昂貴，而且永遠無法百分之百地涵蓋員工的工作行為，在知識密集型企業尤其如此。所以需要企業文化這個塑造人的行為方式的軟性工具。
----施恩定義的企業文化要解決兩個問題，一個是適應環境，一個是內部團結。與此相關，文化約束人的行為也有兩個維度，一個是技術性的維度，解決的是怎麼去做、怎樣做才對的能力問題（Capability）；第二個是社會性的維度，解決的是願不願意做的主觀能動性的問題（Motivation）。前者與企業所處的行業和企業的戰略密切相關，例如，謹慎在銀行業是美德，而在高科技行業可能就更需要勇於冒險創新，有時寧可犯一些錯誤；快餐店需要按照培訓指南招呼客人和建議菜單，高級餐館這樣機械地應對客人可能就不太妥當，等等。
----企業文化的技術性維度雖然重要，總歸是有規律可循的，經過一段時間的實踐就能總結出來。企業文化問題的重心和難點往往在其社會性維度：解決員工的積極性和主觀能動性的問題。情緒高漲、熱忱主動的員工和“60分萬歲”，想盡一切辦法保持最低努力程度的員工對公司業績的影響區別之大，怎麼強調都不過分。有人舉一個銀行接線小姐的例子。首先客户來了一個電話詢問當日匯率，小姐熱心地、不厭其煩地解答，然後問：我們銀行有換匯業務，先生需不需要換匯？將電話轉到換匯部門，於是該銀行得到一筆換匯的業務；換完匯小姐又問，先生需不需要投資？將電話轉到投資部門，於是該銀行又得到一大筆投資的業務。接線小姐在很多公司都是最低層的工作，尚能這樣影響公司業績，遑論其餘。
----大家都知道，有凝聚力的企業文化好（一般人説企業文化時指的就是有凝聚力的企業文化），難的是如何建立這種企業文化。中國企業搞軍事化控制的多，做企業文化的少。稍微有點凝聚力的企業文化往往是洗腦的結果。新員工一進公司，滿眼滿耳、滿天滿地都是“奉獻”“拼搏”“使命”“事業”“為國爭光”等大詞，年輕人心頭一熱，確實也能全心全意地幹上一陣子。企業進入高速發展階段， 這些處於“蜜月期”的年輕員工的比例很大，能掩蓋很多問題。時間一長，聰明一點的員工往往就開始琢磨起來。琢磨的結果是，員工分化成幾類人。一類人是看透了那些大詞，慢慢理解了公司的“潛規則”，該投靠的投靠，該表現時表現，一步一步往上爬，慢慢進入核心圈子，人家吃肉他也能喝點湯；另一類人也看透了那些大詞，也會隨機應變，不同之處是他們“生活在別處”，時時記住自己是在為履歷表工作，時機一到，該鬧騰就鬧騰；還有一些看透的人則有點像員工中的知識分子，活幹得不賴，就是不願意折腰事權貴，喜歡發牢騷；剩下的人則沒有想得那麼清楚，只是覺得各種標語、口號、運動空洞，領導喊得兇、督得緊，就多幹一點，領導最近心情好，管得鬆，就少幹一點。雖然熱衷於洗腦的企業還很多，洗腦一時也頗有成效，我要提醒他們的是，千萬不要低估員工對洗腦的免疫能力，不要期望在21世紀靠洗腦洗出一個世界級的企業來。
----如果洗腦是權宜之計，是短線，那什麼是建立好的企業文化的正途呢？斯坦福大學的博奕論大家克雷普斯（David Kreps）1990年的《企業文化和經濟學理論》一文以極簡潔的數學邏輯回答了這個問題，其理論之美，與現實之絲絲相扣，令人歎服。與洗腦型企業文化截然不同，這裏的前提是大家都是利益最大化的經濟人（所以甭給我來無私奉獻那一套）。克雷普斯指出，建立企業文化的關鍵在於公司建立作為一個可信任的僱主的名聲。這看起來很簡單的一條要求，大多數僱主為了眼前利益，卻往往做不到。最簡單的例子是計件工資。僱主和僱員先定了一個價，比方説，10元錢一雙鞋，簡單得不能再簡單的一個承諾。但實際上，當僱員們付出超常的努力工作，拿的工資超過了市場平均工資到一定程度時，比方説，一般工人一個月拿1000元左右，該工廠的 工人能拿到10×200=2000元左右時，僱主會面臨背叛自己承諾的極大誘惑，降低該計件工資，比方説，降到7.5元錢一雙鞋，僱員一個月拿7.5×200=1500元左右。原因很簡單，門口有的是排隊等着拿一個月1000元工資的工人。企業的效益暫時上升了，但他付出的代價是他作為一個僱主的名聲：他不再是一個可信的僱主了。僱員如果知道他不講信用，以後碰到類似的情況就會消極怠工，少生產一些鞋子，將月收入維持在一個不讓僱主後悔的水平，比方説，一開始就只生產150雙鞋，拿10×150=1500元（這裏的前提是工人有條件、有能力正式、非正式地組織起來）。比起僱員生產200雙鞋、拿2000元的情況， 僱主和僱員雙輸， 該工廠的企業文化的凝聚力也不可挽回地降低了。
----克雷普斯認為，這種上級面臨食言的誘惑的情況其實在企業的上下級之間隨時都在發生。如果員工普遍都對上級持一個食言的預期，就不能全心全意地為公司工作。企業文化的難處在於，不僅僅公司高層要恪守承諾，而且要教育公司所有的上級在面對下級的時候都恪守承諾，包括各種明言的、暗示的承諾，摒棄着眼短期利益的機會主義行為。這聽起來很像我們常講的一句老話： 重要的是教育幹部。
----洗腦企業天天教育員工，建立一個全面合作的雙贏的企業文化的要義卻是教育僱主，教育上司，這其中的黑色幽默，讓人撫掌而笑， 笑中含淚。
----所以，企業文化的真經就10個字：平等、尊重、信任、合作、分享。但真正念好這部真經的企業在全世界範圍內都不多。自己面臨誘惑能不食言，很難；讓別人面臨誘惑也能不食言，難上加難；讓成千上萬的公司經理面臨誘惑時都能不食言，更是不知有多難。但也正是這“難”，才使得企業管理成為最有挑戰性的、最受人尊敬的工作。
----雖然一個有凝聚力的企業文化對企業業績的作用在理論上適合於任何行業、任何戰略的企業，但對不同行業、不同戰略的企業，作用是不同的。一般而言，越是知識密集型行業，作用越大；越是難於直接監督控制的行業(如員工經常在外面跑的快遞業)，作用越大；越是競爭激烈的行業，作用越大。在不同的戰略類型中，越是注重質量、注重差異化的戰略，作用越大；越是注重服務的戰略，作用越大。
----勞動密集型和特別易於監督控制的企業往往沒有發展企業文化的動力，理由很簡單，發展企業文化對僱主有可能得不償失。企業文化意味着信任員工，主動放棄監督。“得”從兩方面來，一方面免去了理性控制、監督的費用，二方面是員工基於主觀能動性對生產的數量和質量的提高，這對於特別易於監督控制的企業來講，往往非常有限。而“失”則來自不守信用的員工。哪個企業都有害羣之馬，這一點任何想建立一個有凝聚力的文化的企業都必須非常清楚。所以，從這個角度講，企業文化也有教育員工的一面，雖然與教育幹部相比，有個先後主次之別，但絕對也是不可缺少的要件。