公司背景
A公司是一家創辦於1993年的港資企業，屬於典型的OEM工廠，產品以日用工具為主，產品主要出口到歐美國家。企業創辦的班底來源於當地一家同類產品為副業產品的企業，當時企業家以股份作為承諾吸引了5位中層管理者，以更高的薪資吸引部分員工組成了企業的“開國功臣”。
A公司在差異化經營上主要在工藝上區別於歐美國家鑄造工藝，採用具有中國特色手工焊接拋光工藝，依賴於中國低廉人工成本的優勢在該行業中略有名氣，但是由於人員文化素質偏低以及封閉的信息系統導致企業的管理仍然處於比較落後的狀況，因為是OEM性質，在銷售額不斷的增長的同時，盈利能力卻在不斷的降低，按照發展趨勢很快就出現虧損，盈利能力的降低直接的影響因素是A公司的交貨期無法滿足客户越來越短的交貨要求以及頻頻出現的質量賠款。
在檢討企業內部管理核心問題後，企業總經理毅然決定聘請人力資源顧問先行，我們幸運的成了A公司的合作伙伴，按照我們的諮詢實施方式，我們前期開展的是管理的診斷，以期準確的把握A公司在管理上所存在的核心問題。
核心問題
在我們的半個月的診斷過程中有兩件事例讓我們的印象非常深刻，一件是關於是否能出貨的爭論，一件是關於材料採購遺漏的事件。下面先看看當時情景。
是否能出貨？（郭：銷售部經理，賈：質檢部經理，吳：生產部經理）
生產部的吳經理找到銷售部的郭經理説：“郭經理，這批貨今天可能出不了，你看……”。
“不行不行，吳經理，你要不是不知道，這個訂單是2月5日定下來的，最初的交貨計劃是3月10日，你們開始答應了，可是到了6日突然告訴我出不了，説什麼設計部把Y型柄搞錯成M型柄；好了，我們去騙客户説什麼停電，推到16日，到了15日你們要告訴我説裝反了，貨不對板；我們編什麼理由，海關出了他們理解不了的中國問題，好了，現在改成了19日，今天下午3點的船期！我們還能説什麼？” 郭經理氣急敗壞的咆哮，頓了頓，郭經理接着説“這批貨，今天，無論如何都要出。”
“可是，產品不合格呀，拉力測試達不到要求，賈經理説不能出。”
“我説不出不行，無——論——如——何——今——天——必——須——要——出，你們看着辦。”郭經理把今天要出貨一字一字的喊出來。
於是，吳經理找到質檢部的賈經理，把銷售部郭經理的話轉達賈經理。
賈經理拿起桌面的電話撥到銷售部，“找郭經理，……，這批貨的拉力測試達不到要求，我看還是不出好，……”
“我再説一遍，這批貨今天無論如何都要出，你們看着辦。”郭經理説完這句話就掛了電話。
賈經理嘀咕，你銷售部説要出那就出唄。
……
5天后，太平洋的對面又來E-mail又來電話，投訴19日所出的貨品質量，並且強烈的要求退貨和賠償運費。
在總經理召開的專題會議上，質檢部賈經理顯得委屈的説：“銷售部郭經理説要出的嘛”，郭經理馬上反駁：“我是一定要出貨，但我沒有説可以説出不合格的產品呀”。
……
採購遺漏，誰的責任？
（譚：採購部經理，吳：生產部經理，小趙：進廠4個多月的採購員）
生產部的吳經理拿着一把剪刀（A公司的產品）急急忙忙的找到採購部譚經理。
“譚經理，這個產品怎麼沒有彩盒呀？我記得1年前我們使用彩盒包裝的呀。”
譚經理盯着這把剪刀問吳經理：“是不是BMQ那個客户的？”
“是呀，是呀”
“那是有彩盒”譚經理回答完吳經理的話後，把採購員小趙叫了過來。
“小趙，這個產品的彩盒訂購了嗎？”
“啊？這個產品要用彩盒嗎？我們的剪刀不都是用袋子嗎？我訂了袋子呀。”小趙很疑惑，怎麼用起彩盒來了？
譚經理沒有回答小趙的問題，轉頭跟吳經理説：“小趙他是新來的，還不到半年，是漏訂了，我們馬上訂購，後天給您。”
“有沒有搞錯，後天就要出貨了，我怎麼跟銷售部交待，不會就別幹好了。”吳經理氣呼呼地離開了採購部。
這時，小趙低着頭等待批評。
“我跟你説，還不止有彩盒裝的，還有用木盒子裝的呢。趕緊去訂購彩盒呀，還站着幹嘛。”譚經理衝小趙吆喝。
“訂哪一種彩盒？菲琳（膠捲）誰出？”小趙小聲地問。
“你找老胡，以前是他買的。”譚經理不耐煩地回答。
小趙找到老胡，老胡幫小趙填好採購訂單，並告訴小趙找銷售部的小鄧要膠捲。
小趙結果訂單問老胡：“還有哪些產品要用彩盒和木盒？”
“小趙，你要怎麼答你，我現在一下子也不可能説得出來，哎呀，你到時候拿着產品來問我，我看了產品才知道”老胡也答不上來。
……
這兩個情景非常清晰的暴露出了A公司相當薄弱的管理基礎，這兩個情景所體現出的核心問題是“交貨期不及時、產品質量不能保證、原材料浪費嚴重”，我們依此向銷售部、生產部、倉庫、質檢部、財務部索取了半年的原始數據，經過統計得出一個如下的結果：
◆ 準時交貨率：51.5%
◆ 客户質量投訴：24.2次/月
◆ 質量退貨：2.9次/月，因此損失的金額共達26萬元
◆ 採購錯料損失共56萬元，佔採購額的2.8%
◆ 而物料損耗卻無法統計，因為不知道該用多少為標準
得出上述結果後，我們運用“冰山理論”對造成“交貨期不及時、產品質量不能保證、原材料浪費嚴重”的原因進行逐步分析，總結出如下的分析結果。
冰山理論
解決方案
基於冰山理論分析的結論，結合人力資源管理的職能與工具，我們提出了這樣的解決思路：分析A公司所需要的組織職能（能力）並識別核心職能→規劃、設計承擔組織職能的組織機構（部門）→描述各部門及其崗位的職能與職責→招募合適的人員→組成專案小組建立基礎的管理制度→設計目標與績效管理體系。
1、 分析A公司所需要的基本職能（能力）並識別核心職能
A公司是一個典型的OEM工廠，其基本職能有：
◆ 銷售與跟單；
◆ PIE（工藝研究與生產技術服務）；
◆ 製造
◆ 採購
◆ 質量保證
◆ 人事行政
◆ 財務
而其核心職能有：
◆ 跟單；
◆ PIE（工藝研究與生產技術服務）；
◆ 製造，特別是計劃管理與物料控制/PMC
2、 規劃、設計承擔企業職能的組織機構（部門）並描述各部門及其崗位的職能與職責
增設PMC部，承擔生產計劃與進度控制、物料計劃與採購進度控制、產能產值分析等職能，同時，從原來的工程部中獨立出PIE部承擔工藝設計和改良、工時與產能研究、批量用料標準與損耗標準研究等生產技術服務工作
3、 招募合適的人員
確定組織架構、部門的職能以及崗位及其職責後，在顧問師的協助下A公司從製造業管理人才雲集的東莞招聘了製造副總經理、PMC經理以及PIE經理。
4、 組成專案小組建立基礎的管理制度
人員到位後，在顧問師的協助下成立兩個專案小組：BOM專案組與工藝規範專案組。
鑑於A公司的“人治”性質，BOM專案組以新到位的PMC經理牽頭，以PIE技術員和新招聘的計劃專員主筆，從各個部門吸納了10位在5年以上工齡的各層員工，其中包括採購員、倉管員、樣板製作員、生產班長等作為信息提供者。組成BOM專案組後，做出了以下規定並堅決的執行了：
◆ 工作時間：每週利用3個晚上以及週六的下午開展工作，連續一個月；
◆ 工作方式：為了確保BOM的準確性，至少由熟悉該產品的3名人員提供信息，一名主筆者擬定該產品的BOM；
◆ 產品選擇：由PMC經理確定最近需要生產的產品，並制定工作計劃；
◆ 獎勵規定：除支付加班費外，專案工作結束後專案小組成員可享受3天帶薪假，……
通過一個月的努力，A公司建立了60%的產品的單位產品材料用量標準與批量生產的損耗標準，同時建立了領料、追加料以及補料的管理規定；在物料需求與採購依據、物料損耗控制、材料成本分析與控制等管理領域裏得到很好的應用。
工藝規範專案組類似於BOM專案組的運作方式，也建立了產品的製造工藝流程與作業指引（SOP），通過歷史數據建立了標準工時、製造週期標準以及與之對應的管理制度等基礎的管理規定。在銷售應對客户、生產計劃與排期、生產進度與效率的控制、成本分析與控制等方面也得到很好的應用。
5、 設計目標與績效管理體系
奠定了一定的管理基礎後，A公司正式引入柏明頓的“8+1量化績效考核技術”，按照以下8個因素逐步建立了考核計劃實施績效管理。
① 考核項目（關鍵績效項目）；
② 項目的計算方式；
③ 項目界定；
④ 考核指標；
⑤ 項目配分（權重）；
⑥ 得分的計算方法；
⑦ 數據來源；
⑧ 考核週期。
在柏明頓顧問師的幫助下，A公司建立科學的考核評估體系，加強了管理者與部屬的工作溝通，增進管理者與部屬的工作共識，同時，規範員工的工作行為準則並確定其培訓需求。
效果跟蹤
上個月，我去做項目的售後服務參加績效面談會上看到了如下數據（10月份的績效數據）：
◆ 人均產值：21.3萬（一年半前為17.8萬）
◆ 準時交貨率：99.3%
◆ 客户質量投訴：3次
◆ 質量退貨：無
◆ ……（柏明頓顧問師樑樂）
來源：柏明頓管理諮詢