然而，像英特爾這樣一團和氣，成功實行“雙頭制”領導的企業並不多。俗話説：一山難容二虎。然而，許多跨國公司為了避免形成“權力寡頭”，減少“拍腦門”決策的出現，常常選擇“雙頭制”管理架構———業務部門設立兩個最高領導，希望通過雙方相互協作和制衡，發揮更大的管理效應。
願望雖好，結果卻常常事與願違。這些以身試“虎”的公司中，往往難以避免“雙頭制”結構所引發的衝突和內耗，甚至最終導致同室操戈、兩敗俱傷。飽受如此詬病困擾的不乏聯合利華、花旗和西門子等跨國巨頭。國內企業更是傷透腦筋，柳傳志煞費苦心實行聯想分拆，為的就是給楊元慶和郭為各留一片天地。而新浪則更多地演繹着權力更替、二虎相爭的故事。
因此，二虎如何互相配合、和諧相處，也許正是需要我們求解的地方。而高盛、英特爾“雙頭制”管理模式的成功，可以為我們增添信心和希望。
“雙頭制”管理的詬病
“雙頭制”管理的好處是為了增加領導層面的內部競爭動力和經營管理上的互相制衡；不過，這也增加了公司在管理、內部協調等方面的難度，容易出現二虎相爭、窩裏斗的失敗局面，損害公司利益。
新浪從聯合董事長到聯合運營官的兩主佔“山頭”的故事向來不平靜，幫派之爭由來已久，先是有北美系對抗台灣系的説法，再有大陸系的徹底反攻；至今，新浪管理層一直沒搞明白的一個問題是，新浪究竟是誰的？誰能做主？正是因為新浪管理層脆弱，今年初就險些讓盛大給悄悄吃了。
這種不合作並不是所謂“中國人的劣根性”，“有人的地方就有江湖”。當年花旗銀行和旅行者集團的合併是以雙方掌門人的共同讓步為基礎的，但聯合CEO這一雙方妥協的產物，從一開始就埋下了權力鬥爭的隱患，約翰·裏德和桑迪·威爾的管理理念及管理風格幾乎完全背道而馳，雙方不僅不能互補，反而衝突不斷，甚至達到“大打出手”的地步。儘管他們在陷入僵持之後，嘗試通過明確分權來緩和矛盾，但由“斤斤計較”的威爾來負責“賺錢”的業務，“大手大腳”的裏德來接管“花錢”的部門，結果是裏德很快出局。
西門子、聯合利華等其他一些著名的跨國公司也都有過雙頭制的職位，結果多以失敗告終。有分析人士認為，讓中高層管理者學會與人合作簡直是個世界級難題。
互補、共識是兩虎共存的重要前提
如何解決這一世界級難題，高盛與英特爾的成功或許對我們有所啟示。在這一模式下，公司特別繁重的任務通常都交給兩到三人共同負責，稱為“二（三）位一體”。這使公司的很多重要崗位就像配備了兩三台強有力的發動機，可以不停為整個系統提供力量，大大提高了系統的工作能力。在這些公司看來，“雙頭制”的組合非常自然、簡單且協調。那麼，一山容二虎，他們憑什麼？
對於經理人來説，首先應該是一個成熟的職業經理人，具備良好的溝通能力，以及出色的領軍能力。缺少其中任何一點，合作就很難成功。其次，兩個人都要願意在一段時間內進入“雙頭制”的狀態，並且對將來的狀況有明確的認識，能夠接受對方的弱點，彼此信任，坦誠相見。兩個合作伙伴在能力上要能夠互補：比如在技術和商業上互補，或者在戰略眼光和實踐行動上互補，在本土操作和對外關係上互補等等。
在這一方面，高盛亞洲（除日本地區）投行業務今年新任命的二名聯席負責人魏可量與馬靖雙方互補，分工協作得很好。現年55歲的魏可量負責開拓中國合資投行業務，而馬靖則負責該投行駐香港的股票和債務融資部門。雙方沒有從屬關係，只是彼此協調、合作。當公司在內地推介重要交易時，馬靖會從香港飛到內地，協助魏可量做好推介活動，爭取贏得大宗業務。中國天然資源公司想進行海外擴張時，魏可量便可協助馬靖開展海外業務，從這些大型國有企業股票海外首次公開上市，再逐漸擴及於諸如私募股權、大型企業併購等領域的業務。
如此，企業能建立起一個更加扁平化的管理構架，有更多的時間來平衡戰略和戰術之間的關係，做出更多更好的決策……也就是説，雙方的管理在很大程度上達到平衡。在日常管理中，兩位合作者可以一個規劃，另一個執行，雙方的任務和角色可以交替。這樣，在快速決策的過程中，通過雙方的相互督促和建議，就會避免因倉促而產生漏洞，達到“雙管齊下”的目的，類似於“雙保險”。比如，高盛去年末開始積極承攬中海石油收購加州聯合石油的交易中，魏可量就扮演了一個重要角色，大大協助了馬靖與高盛其他高層與中海石油的洽談，取得了“1+1>2”的效果。
即便兩個經理人之間不能很快達成共識，兩人也應在合作的前提下，私下做一對一的溝通，快速給出一個結論。這樣，即便雙方關起門來爭個面紅耳赤，打開門以後也得步調一致，一唱一和。否則，就會給員工兩個截然相反的方向，讓他們無所適從。
平等的企業文化是成功的必要條件
“雙頭制”的制度安排在高盛內部由來已久，在公司發展期間，前聯席總裁羅伯特·魯賓因主管套利業務而出名，在這種生意中，公司把賭注押在買進上；而他的聯席首席執行官弗裏德曼則幫助公司建立了併購業務，造就了一家一流的國際投資銀行。這家華爾街最出色的投行，一直堅守了“合夥人制”的平等企業文化模式。大多數合夥人把應得的利潤分成，以再投資的方式留在公司來支持公司業務發展，直到這些合夥人退休離開再領取所有投資。“合夥人制”成就了高盛從小到大，從弱到強，從平凡到卓越的發展過程。
英特爾也極力倡導企業平等文化，其創始人格魯夫有一句著名的管理格言，就是倡導“摒棄一切官僚體制”。他認為IT是一個變化十分迅速的行業，流暢的信息溝通至關重要，所以一直倡導一種開放式溝通而非等級森嚴的管理。他就任之初就聘請專門的諮詢機構為英特爾設立了“建設性對抗”等行為準則。所謂“建設性對抗”，就是允許並鼓勵下級對上級提出不同意見，表達不同的觀點，當然前提是這種聲音是建設性的。
績效評估制度是“雙頭制”成功的保障
在英特爾與高盛看來，“雙頭制”可以比婚姻更簡單，但同婚姻一樣要基於一定的制度保障。婚姻雙方的觀念高度一致才能和諧相處，企業也一樣。在一個成熟的公司裏，每個人都應該遵循公司所倡導的共同的價值觀和行為標準，有既定的業績評估標準，符合這種價值觀和評估標準的，自然是對的、好的。
英特爾年終進行的360度的業績考核，以及考核之後相應的獎懲機制就是制勝法寶之一。英特爾的年終考核很有特色。首先是由員工提交一份個人總結，同時附上你日常打交道的6到7個主要部門聯繫人和客户的名單；然後由他的上級就該員工的表現詢問那些聯繫人，而且每個聯繫人在陳述時都要舉例説明，好在哪裏，問題是什麼，一定要有證據。這樣的考評更為客觀公正，一個員工不會因為得罪了領導就擔心自己死定了。而且很多人都會發現很多自己已經忘記的事情，別人還記得。這是你做得更好的一種強大動力。
高盛的績效考核則更為殘酷。對高盛的高管來説，最糟糕的事也許不是丟掉了一筆生意，而是在公司向別人承認失敗。在其他銀行，你只要做好經理的工作就行了，但在高盛卻不夠，你得不斷地為高盛賺錢。每年，高盛將其員工評為四等，你會聽到奚落某人是第四等的言語。在高盛工作長達30年的人力資本管理部主管凱文·肯尼迪説：“這是個競爭極其激烈的地方。如今隨着下注更大，競爭就更激烈了。這種競爭許多來自外界因素，但更多來自公司內部。”
“雙頭制”管理是把雙刃劍，成則實現雙贏，不成則兩敗俱傷。通常，管理者們習慣發號施令，只要求員工協同作戰而忽視對自身的要求，往往導致一山難容二虎。“雙頭制”管理若要運用得當，先得讓管理者們在一定的制度和規範下學會如何同舟共濟，如何並駕齊驅，這才能達到“1+1>2”的效應。
作者：王金元