進行共贏的策略選擇
人們常常把商場比作戰場，把兵法用於企業競爭策略，其中重要的原因是戰略戰術的選。不過，這種比喻也有其侷限性，戰場上的對手之間是你死我活的，而商場上的對手則存在着一種競合關係；戰場上兵不厭詐，而在商海中則應當堅持正當競爭。理想的境界是在尋找企業出路時，進行共贏的策略選擇，即在堅持正當管理的基礎上立於不敗之地，這就需要管理者擺脱各種各樣的“囚徒困境”。
在經濟學家常常援引的“囚徒困境”中，兩個囚徒從自私的立場出發做出自己的策略選擇，固然表明了囚徒之間信用的缺失，但檢察官誤導的作用也不容低估。檢察官對分別關押的兩個囚徒交待的政策是：第一，根據目前掌握的證據，可以分別判他們各自一年的監禁；第二，如果其中一個人坦白另一個不坦白，那麼只對坦自的人監禁半年以下，而對不坦白的人監禁10年以上；第三，如果兩個人都坦白了，則分別對兩人各自監禁5年。兩個囚徒在做出選擇時，與其説考慮的重點是同夥的態度：坦白或不坦白，不如説是如何利用檢察官給定的政策，以免喪失了政策提供的“機會”。
可以假定囚徒也有自己的“行規”，比如以相互信任、不出賣同夥為“道德”準則。其“職業操守”儘管是非法的，有的和正常的社會標準恰好相反，比如以不坦白為正當行為，以坦白為不正當行為。那麼在檢察官給定政策的誘導下，囚徒們把坦白做為最終的選擇，顯然違背於囚徒的“道德”，因不信任同夥而背叛，是不正當的。
然而，按照“納什均衡”原則，兩個囚徒從利己的立場出發，得出的結果則是損人而不利己。因為兩個人都坦白分別被監禁5年，與兩個人都不坦白只能判他們各自一年的監禁比較起來，不僅都划不來，還傷了彼此的“和氣”。儘管兩個囚徒被分別關押，無法進行信息溝通，但是站在共同的立場上看，只要兩者都堅持“正當”的原則，就很容易發現檢察官給定政策的破綻。既然兩個人都不坦白只能被分別判1年監禁，都坦白反而要被判5年；而一個人坦白只能減刑半年，為了“蠅頭小利”而去冒那麼大的風險，顯然是不合算的。也就是説，當心性的態度端正之後，精確的科學結果才有可能被冷靜的顯現出來。
企業管理也是一樣，企業的出路固然需要精心的策劃，不能坐視別的企業怎樣做自己必須採取行動，以對政策取向作出及時反應，抓住“商機”；更需要從企業的生長規律出發，堅持正當管理的準則，“已所不欲，無施於人”，避免兩敗俱傷，在共贏中站穩自己的腳跟。為了企業的持續發展，我們必須假定不同企業的管理者既使像分別關押的囚徒那樣，也能保持自己的理性，能夠認識到彼此既有競爭關係，更有共同的利益，在存異求同中應對環境的挑戰。而且管理者不可能被分別“關押”，既使對競合者管理行為的正當不能夠充分確信，也可以加強信息溝通，闡明通過正當管理應對環境挑戰的道理，從而為各自所在的企業找到一條最佳出路，實現共贏。
避免設置“囚徒困境”
管理者依法行使自己的經營自主權，本來就應當是正當的，但是相對於職業經理人的種種敗德行為的泛濫傾向，當然存在着一個行使經營管理權的正當性問題。我們這裏所説的正當管理，不僅指得是管理者不應當不正當的行使經營自主權，而且要求管理者不要利用或鼓勵企業中各種不正當的因素，不能因急功近利而犧牲健康的企業文化，例如利用種種“囚徒困境”暫時規避和減輕自己的管理壓力。在管理實踐中固然要講究方式方法，但是管理者至少不能人為的設置“囚徒困境”，為了達到某種目標而犧牲正當性，往往會給企業造成更大的隱患。
如果説管理者是市場上的“囚徒”，那麼他也可能成為企業內部的“警官”。當企業為尋找自己的出路選擇了一個正確的發展戰略，交由管理者具體實施之後，管理者利用自己對信息等資源的控制權，完全有可能對管理對象採取相應措施，達到使他們被分別“關押”的效果，然後推出相應的遊戲規則，誘導他們做出無奈的選擇，以坐收漁人之利的方式僥倖達到既定目標。例如，有兩個部門的員工都想增加工資，管理者就推出了一項“政策”：工資制度獎勤罰懶，如果只有一個部門認為自己貢獻大應當加薪，企業就可以考慮；如果兩個部門都認為自己貢獻大應當加薪，就説明大家的貢獻是一樣的，工資不僅不能增加反而要減少。這時，兩個部門的員工就像陷入了一種被分別“關押”起來的“囚徒困境”，部門利益要求他們都不願意放棄要求加薪的機會，兩者都要求加薪恰好給了管理者不予加薪的理由。這種管理方式堪稱“科學”，似乎也符合獎勤罰懶的大原則，但是不可能為企業的發展帶來健康的生機，因為大家在精心地相互算計中往往淡化了企業的凝聚力。
假如管理者確實想獎勤罰懶，發揮工資的激勵作用，那麼他就應當認真地進行調查研究，嚴格考評，根據各個部門的績效決定工資的浮動幅度，像這種設置“困境”的方式取代艱苦的工作，也是一種推卸責任的表現。通過“囚徒困境”的設置，管理者固然可以緩解一時的增加工資的壓力，卻助長了互不信任、本位主義的歪風。可以想象，當兩個部門的員工事後知道了管理者的真實用意，明白了管理者的為人，就會把部門之間的同步博弈變成上下級之間的交替博弈，企業在“囚徒困境”式的內耗中要想如期達到預定的發展戰略是不可能的。
從這個例子可以看出，經過這種“囚徒困境”的設置，的確可以幫管理者很大的忙，使他處於非常主動的地位。但是管理者用設置“囚徒困境”的方式進行管理雖然不是明顯的不正當，其中所隱含和鼓勵的價值導向則確屬不正當的傾向。如前所述，按照囚徒的“行規”，坦白是不正當的，而按照“納什均衡”原則，坦白是最好的策略選擇，不正當才會不後悔，這就是在互不信任的情況下，對不正當行為的利用、默許和鼓勵。“囚徒困境”的設置，往往建立在對穩定的自私結果的預測之上，在上述管理者所設置的“囚徒困境”中，管理者期望的往往是管理對象做出自私的選擇，雖然這樣更便於“管理”，但由此而形成的L止業文化的緊張氛圍可想而知。
上述管理者所設置的“囚徒困境”是一個隨手掂來的例子，不幸的是，這樣的例子在企業中隨處可見。管理者在激烈的市場競爭中，除了要應對外部壓力，在企業內部，往往還要應對這一部分職工與另一部分職工、企業的當前利益與長遠利益、國家和企業、所有者與僱員、原料供應商與終端客户等等左右兩方面的壓力。管理者為了減輕壓力，往往在他們之間設置種種“囚徒困境”，雖然可以得計於一時，對企業的發展是非常不利的。反過來説，要想真正為企業找到穩健的出路，必須避免設置“囚徒困境”的不正當管理，只有遏制“囚徒困境”中的不正當傾向，才能結出企業穩健發展的正果。
在持續發展中進行無悔的選擇
擺脱“囚徒困境”式的競爭慣性，避免設置“囚徒困境”式的管理小環境，是對中國式管理的考驗，而更重要的考驗是管理者在處理自身利益時能否從“囚徒困境”中走出來，既在事關個人利益時，做出一定程度無私的選擇後而絕不感到“後悔”。
解決“囚徒困境”難題的“納什均衡”原則，指得是一個不會令人後悔的結果，不管其他人怎麼做，各方對自己的策略選擇都很滿意，儘管這是一個自私的結果也在所不辭。管理者履行職責，為企業的發展積極尋找出路往往也有自己的特殊利益在其間。只不過他按照約定的規則和份額獲取個人特殊利益是正當的，除此之外想更多的牟取則是不正當的罷了。管理者在企業既定的“蛋糕”中想佔有更多的份額時，就要與企業的其他利益相關者進行博弈，便會身不由己地進入“囚徒困境”，於是就產生了“有權不用過期作廢”的心態，產生了“49歲現象”、“59歲現象”等等。例如一個管理者使得瀕臨倒閉的國有企業起死回生，成為一個利税大户、“航空母艦”，而他的所得只是菲薄的工資，當他瀕臨離職或退休之際，必須將自己的管理權交出來，他可能就會感到非常“後悔”，後悔自己當時沒能“大撈一把”，這就是一種陷入“囚徒困境”中的心境。
在管理者所陷入的“囚徒困境”中，管理者為一方，所有者及其他利益相關者為另一方，從管理者這一方來看，當管理者通過不正當管理能夠使個人獲得更多的份額，他如果能夠利用而沒有充分利用這樣機會，當然會感到十分“惋惜”。反過來説，站在企業，站在所有者及其他利益相關者等另一方的立場來看，則正希望如此，因為管理者一方的所“失”，正是所有者及其他利益相關者一方所“得”，是企業擁有能夠繼續開拓今後出路的相當實力的標誌。換句話説，企業要想有實力，所有者及其他利益相關者要想實現企業預定的發展戰略，必須使管理者放棄牟取個人私利的不正當管理，從“囚徒困境”中走出來。公司治理問題的提出，在某種意義上就是為了幫助管理者不要陷入和最終擺脱“囚徒困境”式的策略選擇，告誡管理者不要希圖通過不正當管理使個人利益最大化，而使企業整體遭受損失。
當然，對待企業管理者也應當堅持“用人不疑，疑人不用”，除了建立健全監督制度進行“堵”之外，也要善於“疏”，即使管理者在企業的長期、持續發展中能夠繼續分享好處，而不必為一時的關鍵付出得不到應有的回報而感到“後悔”。例如與管理者建立長期的企業股票期權關係，讓創業者的退休生活更加優裕等等。
如果説“囚徒困境”中的“納什均衡”只是一種心理均衡的話，那麼，管理者要想把精力真正用在企業的持續發展上，傾力為企業開拓出一條穩健的出路，自己也就應當自覺地放棄利用不正當管理的機會而牟利的努力，保持一種正當的心態。首先應當明確職責，為企業找到一條長期發期的出路是自己理應承負的信託責任，將企業管好是自己的應盡義務；其次不可忘乎所以，當自己所任職的企業不是自己的時，不能因為自己實際上的經管就產生了一種心理上的所有權；再次要有一種事業心，個人事業的里程碑應當寄寓於企業的持續發展中，而不能將個人事業的頂峯建立在被掏空的企業沙灘上，“皮之不存，毛將附焉”。
我們有理由相信，當管理者在處理自身利益時走出“囚徒困境”，也不在企業管理中圖一時之利而設置“囚徒困境”，在企業之間的競爭中努力避免在“囚徒困境”中兩敗俱傷，中國特色企業管理出路的曙光就會出現。（張華強）
來源：慧聰網