當微軟、雅虎、AOL，甚至中國大陸的百度等公司都想打敗Google的時候，後者憑什麼抵擋這些競爭？
答案並不複雜，還是那些能夠創造未來的創意及人才。但是當未來愈來愈模糊時，什麼是下一代的組織及管理，能否讓創意及人才找到下一個未知的彼岸？
當Google創始人塞奇·布林在硅谷人稱“Googleplex”（Google聚合體）的總部一派輕鬆玩電動滑板車，他的合夥人拉里·佩奇把滾軸輪放在辦公室走道上的時候，他們正為下一代的管理模式，尋找一些新的可能及大膽的實驗：試圖在天馬行空之間收集創意，又能夠在“改善人們信息痛苦”間取得平衡。
20%的自控時間
2005年的秋天，Google門口的新報到員工及求職者，正一羣一羣地集結參加認識這家公司的小型活動。而在兩年前，Google平均每天只增加1名員工，但現在正從原來200人的小公司往3000人規模邁進。
《紐約時報》指出，自1980年以來，Google是美國歷史上最注重人力資源的公司。首先從招募開始，Google就用極具創意的問答招聘方式，或到洛杉磯海灘上舉行人才招聘會，招來200名得到各校計算機系教授推薦，或是經由公司熟人介紹而來的候選人。
和其他公司相比，Google也會強調“博士優先”。這種以博士為重心、強調研發的文化，似乎也和創辦人自己有關：佩奇和布林都是“在讀博士”，他們或許更瞭解打造什麼樣的企業文化，能讓Google開始和微軟、亞馬遜一起搶奪人才。
佩奇曾指出：Google將盡量把管理階層壓縮到最稀薄狀態，以減少那些無益於研發創意的“管理其他人的時間”。Google的經理人極少告訴工程師，該着手處理什麼樣的項目，而是由他們自己決定。佩奇説：“我們有一套制度，工程師可以改變主意，去做另一項項目，別人可能會説‘要命，我可不希望員工這樣不受控制’之類的話……是啊，但是你有兩種選擇，試着去控制人，或試着去建立一套吻合現狀的制度。”
激勵人心的“TOP100”
佩奇在推崇這套制度的時候，有最重要的一項值得競爭對手研究，那就是“TOP 100”創意方案。
Google的高級主管手上都有一份“TOP100”的創意清單。在2005年，這份清單羅列的創意已達250多項，工程師看了之後，就可以選擇自己喜歡的項目去做，因而形成流動性的工作羣體，維持數個星期甚至數月之久。
當代管理學宗師彼得·德魯克在比較“知識生產力”差異時就指出，知識和生產若要避免脱節，就要從組織“定義問題”和“聯貫問題”的能力着手。而“TOP100”的過程，正符合了將知識和生產聯結的基本模式。雖然公司允許員工每週可有一天做自己想做的項目，但Google國際關係經理也指出，這僅限於工程師，業務及行銷部門就沒有20％的自由支配時間，工程師也必需每週從內部系統發出電子郵件，回顧一週做了什麼事情，所以也不能説是完全失控。
“你應該對什麼負責，而不是你應該擁有什麼權利。”彼得·德魯克指出，所謂中央化、分權化、個別化，都不是經濟術語，而是管理術語，他在《未來企業》一書中指出，“對於知識資本的生產力，我們並無一套足以詮釋的經濟理論，儘管如此，我們對此還是有管理的概念……首先，很可能要使知識有目標。”
Google的小瑕疵
Google組織最重要的目標，就是“引導創意的前進”。事實上，Google很清楚自己會受歡迎，表面上是他們幫互聯網用户在“大海撈針”，但背後的運營哲學其實是“為顧客節省時間”。這是一種建立在“利他”行為上的模式，這也是為什麼Google強調“Don’t be evil”（別搗蛋）的文化，讓“創新”可以朝着公司利他的“核心精神”前進，甚至進行“文化”上的冒險。
就像接受《花花公子》的專訪讓Google的上市時間受阻一樣，為此事，美國證監會(SEC)要求他們提供受訪數據，“這次專訪至少讓Google損失了好幾億美元！”
《紐約時報》指出，他們對於創造價值的冒險，並分享價值的努力一直不懈。管理大師柯特也指出：“當世界快速變動時，浪費員工才幹只會相對提高自己的成本。而要培養員工的領導力，需要組織結構更加扁平，以及更少控制、更多承擔風險的文化。”
但是目前這樣Google模式，也在實驗階段，並且不可避免具有“瑕疵”。像是他們在處理大容量1G免費電子郵箱——Gmail的問題上，根本還沒有開始使用就發佈消息，卻給對手雅虎和微軟快速跟進，抵消了原有優勢。現在，Google的市值比通用汽車還要高，也是美國最大的網絡公司之一。但無疑的是，他們所遭遇到的競爭也會更大更強烈，而這場新世紀第一場組織變革與管理升級的挑戰，才剛剛開始。
來源：《首席信息官》