整合科龍靠文化
小企業往往是業務導向型，而大企業則是價值導向型。隨着海信規模的擴大，我們對這個問題的認識越來越深刻。我認為，一個小企業權威管理是最好的，一箇中型企業往往是條款管理最有效，而一個大企業除了條款管理，還需要文化管理。
在大企業裏，企業文化一方面對企業內部業務、人事關係起到潤滑作用；同時，又對企業戰略定位起到滴水穿石的作用。所以，在一個大企業中，企業文化一定是企業的高層、員工、股東以及社會各界對企業理念的高度認同，是各方面利益的和諧統一，否則就不是一種優秀的文化。
海信最近意向收購科龍大股東的股份，收購班子也已經開始經營了。此次收購科龍，企業文化的相近是我們考慮的重要一點。科龍在創業之初崇尚技術敬業，以人為本，與海信的文化有很多相似之處。儘管科龍發生了很多次的動盪，但是這些文化在科龍裏面保留了很多。這是海信考慮收購科龍的重要原因。實際上，企業併購首先應該考慮的就是企業文化的相近性。在世界很多大企業併購案中成功的不到30%，那麼這失敗的70%以上，大多數是因為文化的不相融。而海信進入科龍後，海信技術有可能把老科龍時代的做法激活。
文化品質如人品
海信是做家電的。一般情況下，我們看到產品就可以判斷出這個產品屬於哪個類型。有時在各種會議上，參會的人不需要交換名片，我們也可以判斷出來自於哪個企業。實際上，這就是企業文化的作用。
對於企業來説，包括高管在內的所有人員的的品質非常重要。這裏所説的品質包括人員的服從力、誠信、敬業等素質，無論哪一個方面出現問題，對於公司來説都是不可取的，對員工個人也是無益的。對於個人發展來説，每一個企業肯定有良好的出發點和準確的定位。一旦人品出現問題，就會出現企業定位不準等問題，那企業肯定是會遭殃。因此，研究人是企業長期發展必須重視的經營任務，這對大企業尤為重要。在技術、財務、實力等各方面，我們要把更多的眼光放在人上，多研究、多培訓、多規劃，正確用人。所以在海信，我們在選拔幹部的時候，首先也是選人品。這就是我所説的企業文化品質的形成。
文化傳播的力量
我清楚傳播對於一個企業發展的重要，企業文化也需要傳播。應該説海信在傳播方面做的不好，否則我相信海信會發展得更好。
消費者在選擇產品時，性價比是重要因素，但更重要的是消費者對企業的信任。而這種影響的根本是對於企業文化的認可。這時能否將企業文化播種到消費者心中，認他們知道並認同就顯得尤為重要了。
在我看來，企業文化建設有三個大的階段：積累、提煉、傳播，而傳播又直接影響企業文化建設的全過程。一個好的企業定是一個會與社會、員工、消費者能夠進行良好溝通的企業，而溝通的有效性決定着一個企業的成敗。網絡第一企業思科的技術在世界首屈一指，他的CEO參沃森就認為，思科的核心競爭力不是技術，而是執行力。執行力不是大家對企業領導者命令的服從程度，而是對這一思路、這一命令的理解。如果不理解的話，那麼執行只是一種機械行為，機械行為是沒有創造性；而這種執行八成也是會走樣的。如果這種命令通過充分溝通，得到大家的認同，那麼這種執行不僅僅是準確，而且會是創造性的執行。企業文化傳播就起到這樣的作用。（周厚健）
來源：中人網